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1.1 本书主题 1

1.1.1 软件架构愈显重要 1

第1章 无形的帮助 1

1.1.2 对于某些人“他们是受益人”的消息来得太晚了 2

1.2 原则揭示本质 5

1.3 实践组织原则：架构师的新任务 6

1.3.1 节奏 7

1.3.2 构想 8

1.3.4 协作 9

1.3.3 简化与预见 9

1.4 VRAPS原则在Web领域中的应用 10

1.5 小结 10

第2章 VRAPS参考模型：各组成部分的关系 11

2.1 概述 11

2.1.1 模型的重要性 11

2.1.2 VRAPS模型 12

2.2 应用环境 12

2.3 软件架构的组织原则 15

2.4 概念框架 18

2.4.2 模式 19

2.4.1 准则 19

2.4.3 反模式 20

2.5 使用VRAPS模型 21

2.6 VRAPS模型演变过程 22

2.7 小结 24

第3章 形成并统一构想 25

3.1 概述 25

3.2 构想定义 25

3.2.2 一致性与灵活性 26

3.2.1 把价值映射为架构约束 26

3.3 构想挑战 27

3.3.1 架构师影响力的局限 27

3.3.2 高级经理与架构师的合作 27

3.3.3 产品线加剧了架构师和高级经理面临的挑战 28

3.3.4 识别构想的瓦解 29

3.4 形成构想 30

3.4.1 谁是真正的架构师 30

3.4.3 缺乏尊重 31

3.4.2 构想与领导 31

3.5 将构想原则付诸实践：准则、反模式与模式 33

3.5.1 准则1：架构师的构想与其发起人、用户和最终客户期望实现的目标保持一致 34

3.5.2 准则2：实施人员信任并使用架构 37

3.5.3 准则3：关于架构和构件的潜藏知识对其用户是可见的和可获得的 40

3.6 小结 45

3.7 其他可用的模式与反模式 45

4.1 概述 47

4.2 节奏定义 47

第4章 节奏：保证节拍、过程与进展 47

4.3 动因 50

4.3.1 节奏帮助移交管理 51

4.3.2 节奏驱动活动完结 51

4.4 将节奏原则付诸实践：准则、反模式与模式 52

4.4.1 准则1：经理们定期地再评估、同步和调整架构 53

4.4.2 准则2：架构用户对架构发布的进度和内容具有高度的信心 57

4.4.3 准则3：通过节奏协调明确的活动 59

4.5 小结 62

4.6 其他可用的模式与反模式 63

第5章 预见：预测、验证与调整 65

5.1 概述 65

5.2 预见定义 66

5.2.1 预测 66

5.2.2 验证 67

5.2.3 调整 67

5.3 预见应用 67

5.3.1 朝多个方向发展架构 67

5.3.2 架构客户与他们的客户 68

5.3.3 目标离现实太远 69

5.3.4 目标离现实太近 70

5.3.5 平衡现在和未来的需求 70

5.3.6 掌握平衡 71

5.4 将预见原则付诸实践：准则、反模式与模式 71

5.4.1 准则1：不断增强架构的能力以响应预见到的风险和架构客户及其客户的需求；市场驱动的标准和演变的技术；战略性业务方向的改变 72

5.4.2 准则2：通过快速复审和开发周期，评估技术和业务上的风险与机会 76

5.4.3 准则3：当发现关键的估计或假设有错时，及时调整功能特性、预算、计划或进度 79

5.5 小结 82

5.6 其他可用的模式与反模式 83

第6章 协作：建立合作型组织 85

6.1 概述 85

6.2 协作定义 85

6.2.1 架构受益人 86

6.2.2 明确、合作的角色 87

6.2.3 价值最大化 87

6.3 产业基础 87

6.3.2 网络化组织 88

6.3.1 契约管理 88

6.3.3 价值链 89

6.3.4 信任 91

6.4 将协作原则付诸实践：准则、反模式与模式 92

6.4.1 准则1：架构师不断地努力了解谁是最关键的受益人，他们如何贡献价值，以及他们需要什么 93

6.4.2 准则2：受益人之间达成明确和强制性的契约 100

6.4.3 准则3：通过社会行为制度和非正式规范强化合作 105

6.5 小结 110

6.6 其他可用的模式与反模式 111

7.1 概述 113

第7章 简化：澄清与最小化 113

7.2 简化定义 114

7.2.1 Conway定律 114

7.2.2 澄清 115

7.2.3 最小化 117

7.3 将简化原则付诸实践：准则、反模式与模式 119

7.3.1 准则1：开发人员长期不断地使用架构，减少了总成本和复杂性 120

7.3.2 准则2：架构小组明确理解关键最小需求并且将其构造成多应用共享的核心元素 123

7.3.3 准则3：长期预算和行动确保当发生以下情况时把相关元素从核心移走：1）它们没有被共享或者增加了不必要的复杂性；2）有明确的业务理由 129

7.5 其他可用的模式与反模式 131

7.4 小结 131

第8章 原则实践：Allaire公司案例分析 133

8.1 简介 133

8.1.1 为什么选择Allaire公司 133

8.1.2 5项组织原则 134

8.1.3 我们采用的方法 134

8.1.4 关于结果 135

8.2 构想——把好的构想变成现实 135

8.2.1 定义和描述 135

8.2.2 形成架构构想并保持其生命力的实践方法 138

8.2.3 Allaire职员发现的警告信号 140

8.3 节奏——保持节拍 141

8.3.1 定义和描述 141

8.3.2 帮助一个架构组织保持同步的实践方法 142

8.3.3 Allair职员发现的警告信号 143

8.4 预见——预测、验证与调整 143

8.4.1 定义和描述 143

8.4.2 保持架构“与未来磨合”的实践方法 144

8.5.1 定义和描述 146

8.5.2 支持协作的实践方法 146

8.5 协作——生命线 146

8.4.3 Allaire职员发现的警告信号 146

8.5.3 Allaire职员发现的警告信号 149

8.6 简化——找到要素 149

8.6.1 定义和描述 149

8.6.2 支持简化的实践方法 150

8.6.3 Allaire职员发现的警告信号 151

8.7 小结 151

9.2 基准测试提供了一个框架 152

第9章 案例分析：用VRAPS建立和实现基准 152

9.1 概述 152

9.2.1 调查模板 154

9.2.2 组织背景与环境模板 154

9.2.3 架构概况与投资回报率模板 155

9.2.4 原则模板 157

9.2.5 实践方法模板 162

9.3 我们如何进行基准测试 163

9.3.1 获得一个可行的构想 166

9.4.1 原则共鸣 167

9.4.2 原则关系 167

9.3.2 进行访谈 167

9.4 基准测试结果与体会 167

9.4.3 几点体会 168

9.5 小结 169

附录A 快速参考表：原则、准则、反模式与模式 170

附录B 反模式和模式一览 172

参考文献 175

索引 184