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传媒帝国霸主：时代华纳 1

1．时代华纳的发展现状 1

1.1 产业构架 1

1.1.1　产业组织结构 1

1.1.2　集团成员及其主营业务 2

1.2　经营状况 10

1.2.1　经营收入 10

1.2.2　收入构成及分布 11

2．时代华纳的发展历程 12

2.1 时代华纳的四大源头 13

2.1.1　时代公司：《时代》杂志起家的出版业巨头 13

2.1.2　华纳公司：从华纳制片厂到娱乐业大亨 13

2.1.3　特纳广播电视网：从家族广告公司到娱乐传媒新贵 15

2.1.4　美国在线公司：从计算机服务公司到巨型互联网服务提供商 16

2.2　传媒帝国的诞生：一部企业并购史 16

2.2.1　时代收购华纳 16

2.2.2　时代华纳兼并特纳——成为全球最大的娱乐传播集团 16

2.2.3　美国在线并购时代华纳 16

2.2.4　时代华纳的重生 17

2.3 时代华纳的未来发展趋势 18

2.3.1　售卖资产、调整结构、清减债务 18

2.3.2　整合资源、开发技术、加强合作 18

2.3.3　积极拓展国际业务，推进全球战略 19

3．时代华纳发展战略 19

3.1 并购与售卖——打造核心竞争力 19

3.1.1　以多种形式的“并购”打造核心业务 20

3.1.2　以“售卖”清理非核心业务 22

3.1.3　并购的风险与问题不可回避 23

3.2　技术先锋——引领业界潮流 23

3.2.1　利用图片摄影技术获取出版业的成功 24

3.2.2　利用电影技术成就影业辉煌 24

3.2.3　利用电缆和卫星通信技术构建有线网络系统 24

3.2.4　利用网络技术打造网络时代的传媒帝国 24

3.3 多媒体互动——发挥协同效应 26

3.3.1　杂志与其他媒介的互动 26

3.3.2　电影与其他媒介的互动 26

3.3.3　有线电视及网络与其他媒介的互动 27

3.4 内容为王——优化传媒收入结构 27

3.4.1　时代华纳的收入结构分析 28

3.4.2　内容产业的巨大贡献 29

4．时代华纳的全球战略 29

4.1 时代华纳的全球扩张 30

4.1.1　时代华纳在欧洲 31

4.1.2　时代华纳在亚太地区 34

4.2 时代华纳在中国 36

4.2.1　共同建立“华纳院线”、合资成立影业公司 36

4.2.2　入主华娱卫视、借助“央视风云”输出数字电视节目 38

4.2.3　牵手联想、进军中国互联网市场 39

4.2.4　以电影娱乐为主、辐射多种业务的多元化之路 40

附录1：时代华纳大事记 41

缔造完美的娱乐童话：迪士尼 45

1．迪士尼集团发展现状 45

1.1 产业构架 45

1.1.1　影音娱乐 45

1.1.2　主题公园及相关娱乐项目 46

1.1.3　媒体网络 47

1.1.4　消费产品 48

1.2　经营状况 48

2．迪士尼娱乐产业链发展史 50

2.1　影音娱乐 50

2.1.1　动画基石的奠立 51

2.1.2　以“南方主题”为起始的真人电影 51

2.1.3　迪士尼的动画衍生产业 52

2.2　主题公园与度假胜地 52

2.2.1　当惊世界殊——迪士尼乐园的诞生 52

2.2.2　迪士尼乐园在海外 53

2.3　媒体网络 53

2.3.1 自制电视节目受到欢迎 54

2.3.2　购并整合实现规模发展 54

2.3.3　尚在试水的互联网经营 55

2.4 消费产品 55

2.4.1　迪士尼的商品特许经营 55

2.4.2　迪士尼零售店及其他 56

3．迪士尼发展时机及战略选择 56

3.1 动画起步　创新求变 56

3.2　迪士尼乐园：走向现实的童话 57

3.2.1　开场的奇迹 57

3.2.2　文化扩张的挫折和本土化生存 58

3.3　艾斯纳与迪士尼的复兴 59

3.3.1　振兴动画片 59

3.3.2　舞台剧和录像带再现经典价值 60

3.3.3　并购ABC成功和互联网试水失利 60

3.4　进军中国和无线数字之梦 62

3.4.1　发展低迷和被收购危机 62

3.4.2　中国市场的良好开端 63

3.4.3　收购皮克萨和数字化之梦 63

3.4.4　无线帝国梦想萌芽 64

4．全球扩张趋势及在华扩张战略 65

4.1　全球扩张趋势 65

4.2　迪士尼的中国战略 66

4.2.1　迪士尼乐园 66

4.2.2　影视 67

4.2.3　消费品领域 68

4.2.4　迪士尼中国网站 68

附录1：迪士尼大事记 69

昨日的辉煌：维旺迪 75

1．发展现状：媒介和电信两分天下 75

1.1 产业架构 75

1.2　主营业务 75

1.3 经营状况 76

1.4　管理运作模式 78

2．潮起潮落：传媒帝国的崛起、崩溃与新生 78

2.1　1853～1996年　传统业务时期 79

2.2　1996～2002年　疯狂兼并时期 79

2.2.1　第一阶段　试水媒介产业 79

2.2.2　第二阶段　维旺迪与西格拉姆、Canal＋集团的合并 80

2.2.3　第三阶段　打造全球媒介集团 81

2.3　2002～2004年　急速收缩时期 83

2.3.1　风雨来临：疯狂扩张背后的隐患 83

2.3.2　整改措施 84

2.4　2005年至今　平稳发展时期 87

3．维旺迪·环球产业战略解构 88

3.1　梅西尔的产业战略解构——打造“无缝接入”的产业价值链 88

3.1.1　梅西尔的经营思路：价值链为王 88

3.1.2　梅西尔产业发展战略的失误 91

3.2 富图的产业战略分析：归核与复兴 95

3.2.1　坚持转型成为媒介和电信集团 95

3.2.2　归核战略：只保留重点产业，战略性放弃其他产业 95

3.2.3　集中力量加强内容的建设 96

4．发展趋势 96

4.1 音乐市场：重点发展在线音乐下载 96

4.2 游戏市场：MMPOG将成为发展重点 97

4.3 电信市场：3G成为产业价值链的重要连接点 97

4.4 电视市场：拓展节目的传播方式 97

5．维旺迪在中国：小规模渗透与广泛合作 98

附录1：维旺迪大事记 98

地球村的践行者：新闻集团 101

1．新闻集团的发展现状 101

1.1 新闻集团的产业架构 101

1.1.1　电影娱乐 101

1.1.2　电视 102

1.1.3　有线电视节目网 103

1.1.4　卫星直播电视 103

1.1.5　报纸 104

1.1.6　杂志和插页 104

1.1.7　书籍出版 104

1.2　新闻集团经营状况 104

1.2.1　近5年总的经营状况 104

1.2.2　各项主营业务的发展变化 105

2．新闻集团的发展历程 106

2.1 国际化多元化传媒帝国的铸造 107

2.1.1　报纸起家 107

2.1.2　涉足电视 107

2.1.3　购买杂志和书籍出版 107

2.1.4　进军电影娱乐 108

2.1.5　大胆尝试卫星电视 108

2.1.6　重回互联网，扩展传输渠道 109

2.2　帝国之路的重要阶段和事件 110

2.2.1 国际化的第一站：成功收购《世界新闻报》和《太阳报》 110

2.2.2　瓦平之战：新闻集团凸显强人手腕 110

2.2.3　网络“福克斯”：默多克征战美国市场 112

2.2.4　1990年危机：新闻集团浴火重生 112

2.2.5　收购DirecTV：默多克缔造全球卫星平台 113

2.2.6　收购Myspace：新闻集团弄潮Web 2.0 114

3．新闻集团经营运作与发展战略 115

3.1 内容与渠道双管齐下的产业发展战略 115

3.2　适时进行产业结构的升级 117

3.3　全球扩张　本土经营 117

3.4　精准高效的财务和税务管理 118

3.4.1　财务管理 118

3.4.2　税务管理 119

3.5　与政府和银行的亲密关系 119

4．新闻集团的全球扩张 121

4.1　新闻集团的全球扩张之路 121

4.1.1　从阿德莱德走向全国 121

4.1.2　跨出国门　进军英国 121

4.1.3　开拓美国市场 121

4.1.4　跻身亚洲 122

4.1.5　走向全球市场 122

4.2　新闻集团在中国 122

4.2.1　抢滩中国市场 122

4.2.2　新闻集团在华的扩张战略 125

附录1：鲁伯特·默多克及新闻集团发展年表 126

日耳曼传媒战车：贝塔斯曼 130

1．贝塔斯曼的发展现状 130

1.1 产业构架 130

1.1.1　产业组织结构 130

1.1.2　股权结构 130

1.1.3　集团成员及其主营业务 132

1.2　经营状况 136

1.2.1　经营收入 136

1.2.2　收入构成及全球分布 137

2．贝塔斯曼战车轨迹 138

2.1 贝塔斯曼的发展历程 138

2.1.1　从小镇图书印刷公司到中等规模的家族企业 138

2.1.2　从家族企业向现代传媒企业迈进 139

2.1.3　高速扩张中的跨国传媒集团 140

2.2 贝塔斯曼发展历程中的重要人物与重要事件 141

2.2.1　莱恩哈德·摩恩：贝塔斯曼书友会、多元购并与企业改制 141

2.2.2　托马斯·米德尔霍夫：多媒体时代与电子商务 142

2.2.3　冈特·蒂伦：收缩、发展与创新 143

3．贝塔斯曼的产业经营战略分析 144

3.1　分权与运作 144

3.1.1　分权管理与合作制胜 144

3.1.2　贝塔斯曼企业精神 145

3.2 以内容生产为核心产业的横向一体化扩张 145

3.2.1 图书出版：主导产业的核心 145

3.2.2　杂志报纸业务的整合壮大 147

3.2.3　音乐业务：从欧洲到美国根据地 148

3.2.4　电影电视业：从“门外汉”到“领头羊” 148

3.3 内容、渠道、直销三位一体的纵向一体化发展 149

3.3.1　品种丰富的内容生产 149

3.3.2　以电子商务平台为主的先进渠道 150

3.3.3　客户直销：实现媒介产品竞争力的有力保障 150

4．贝塔斯曼的全球扩张 151

4.1 贝塔斯曼的全球扩张路径 151

4.2　全球化扩张、本土化经营——贝塔斯曼的全球战略 151

5．贝塔斯曼在中国 152

5.1 贝塔斯曼在中国的发展过程 152

5.1.1 以书友会叩开门扉，营造核心竞争力 153

5.1.2　合作出版印刷，构建一体化格局 153

5.1.3　打造物流体系 154

5.1.4　电子商务 154

5.2 贝塔斯曼中国战略解析 155

5.2.1 以客户为中心 155

5.2.2　以数据信息为驱动力 155

5.2.3　强调整合 156

5.2.4　品牌效应 156

附录1：贝塔斯曼大事记 157

附录2：贝塔斯曼中国大事记 159

一分为二的内容王国：维亚康姆＋CBS 162

1．发展现状 162

1.1 前维亚康姆组织框架和主营业务 162

1.1.1　拆分之前的维亚康姆组织结构 162

1.1.2　拆分前的主营业务 163

1.2　拆分之后的新维亚康姆和CBS 169

1.3 经营状况 171

1.3.1　分拆前3年经营状况 171

1.3.2　分拆后维亚康姆和CBS的经营状况 172

1.3.3　全球收入分布 176

2．内容王国的扩张历程 176

2.1 第一桶金——电影连锁店积累原始资本 177

2.2　鼎立三足——传媒帝国终成形 177

2.2.1　收购维亚康姆——孤注一掷唤醒沉睡的巨人 178

2.2.2　兼并派拉蒙——举债赢得电影美人归 178

2.2.3　笑纳哥伦比亚——合力出击速战速决 179

2.2.4　竞标梦工厂——电影生产链的更新 180

2.3 两分天下——瘦身整合　维亚康姆分家 180

3．两大利器：内容增值与品牌推广 182

3.1 内容渠道　相得益彰 182

3.1.1　内容为王　渠道放大 182

3.1.2　坚守传统　做大做强 183

3.1.3　技术创新　后劲支持 183

3.2　品牌衍生　全球共享 184

3.2.1　市场调研　准确定位 184

3.2.2　另类营销　全球推广 185

3.2.3　版权保护　品牌衍生 185

4．维亚康姆经营战略分析 186

4.1　谨慎务实的扩张战略：增加收益为前提　少概念化联姻 186

4.2 良性互动的优化战略：文化整合　扩大现有资源的创造力 187

4.3　稳健灵活的市场战略：定位娱乐生产 开发新媒体潜能 188

4.4　果断的投资管理战略：不同的投资组合赢得金融支持 189

5．维亚康姆中国之路 190

5.1 商机浮现 190

5.2　成功抢滩 191

5.2.1　以音乐和儿童作为切入点 191

5.2.2　经营理念国际化：政府公关　内容为主 192

5.2.3　经营策略本土化：主打品牌　左右开弓 193

附录1：维亚康姆大事记 194

附录2：下属各业务大事记 196

附录3：CBS拥有的电视台（2007年2月27日） 198

渠道制胜：康卡斯特 201

1．康卡斯特发展现状 201

1.1 产业构架 201

1.1.1　集团构成 201

1.1.2　股权结构 203

1.1.3　公司核心产业和主营业务 203

1.1.4　内容及多元产业 206

1.2　近年经营情况 206

1.2.1　收入状况 206

1.2.2　收入构成 208

2．渠道之王的追梦历程 209

2.1 核心产业——有线电视市场的巨无霸 209

2.1.1　从小小公司到全美第三 209

2.1.2　收购AT＆T——独霸美国市场 210

2.1.3　继续巩固领头羊位置 212

2.2　从渠道到内容的产业结构优化 213

2.2.1　多渠道打造内容资源 213

2.2.2　儿童、体育、电影、音乐内容产业结构成型 214

2.3　多元扩张分散企业风险 216

2.3.1　进军体育，涉足娱乐 216

2.3.2　介入电信业务，发展数字电话 217

3．康卡斯特发展战略 218

3.1 渠道、内容：两大产业相得益彰 218

3.1.1　发展的瓶颈和收纳迪士尼的机会 218

3.1.2　以小吃大，欲购米老鼠 219

3.1.3　内容生产实现市场增值 220

3.2　技术纽带：打造特色产业链 221

3.2.1　数字电话潜力巨大 221

3.2.2　电视革命互动增强 222

3.2.3　宽带互联高速通道 223

3.3　公司未来风险与挑战分析 224

附录1：康卡斯特大事记 225

通用羽翼下的媒体王国——NBC环球 230

1．NBC环球的发展现状 230

1.1 NBC环球集团成员及主营业务 230

1.1.1　直属电视台 231

1.1.2　电视网 231

1.1.3　有线电视 233

1.1.4　数字媒体 237

1.1.5　电影 237

1.1.6　主题公园 238

1.2　产业结构图 239

2．经营状况 239

2.1　经营总收入及经营利润 239

2.2　经营收入来源 241

2.3 与母公司美国通用电气公司间关系 242

3．NBC环球的发展历程 243

3.1 1926～1985年美国无线电公司旗下的NBC 243

3.1.1　NBC广播网的创立与分离 243

3.1.2　进入电视：最初的标准之争 244

3.1.3　竞争：从敢为天下先到三足鼎立 245

3.2 1986年至今：GE旗下的NBC 247

3.2.1　1986～2000年：杰克·韦尔奇时代 248

3.2.2　2001年至今：伊梅尔特时代 252

4．NBC环球的发展战略 256

4.1　NBC环球的产业扩张路径 256

4.1.1　从广播产业到电视产业 256

4.1.2　进入有线电视产业 256

4.1.3　从互联网到电影产业 257

4.1.4　数字时代的新媒体发展 258

4.1.5　NBC环球的全球扩张及在中国的发展 259

4.2　NBC环球的产业扩张战略 260

4.2.1　在GE运营战略的背景下 261

4.2.2　严守成本控制、收益预期的管理策略 263

4.2.3　控制优质资源，目标“数一数二” 263

4.2.4　强强联手，规避风险 264

4.2.5　多平台建设，分摊成本 264

4.2.6　核心为本，多元而独立的策略经营 264

4.3　NBC环球的产业发展危机 265

4.3.1　风格稳健，多失良机 265

4.3.2　内容制作的差异化有待加强 265

4.3.3　业绩下降的危险 266

4.4　NBC环球产业发展趋势 267

附录1：NBC环球大事记 268

剑走偏锋：清晰频道 271

1．清晰频道发展现状 271

1.1 产业构架 271

1.1.1　产业组织结构 271

1.1.2　股权结构 271

1.1.3　集团成员及主营业务 276

1.2　经营状况 278

1.2.1　经营收入 278

1.2.2　收入构成 279

2．剑走偏锋的资源型传媒帝国 280

2.1　广播网络的扩张 280

2.1.1　家族小电台：挑战三大联播网时代 280

2.1.2　1996年电信法：催生无线广播新霸主 282

2.2　户外广告体系的构建 283

2.2.1　三次收购：户外广告业务雏形初现 283

2.2.2　全球扩张：户外广告业务体系不断完善 284

2.3　多元化经营尝试 285

2.3.1　初试娱乐：成就顶级活动运营商 285

2.3.2　染指电视：立足美国做本土 286

2.3.3　媒介代理：媒体服务遍全美 287

3．清晰频道发展战略 288

3.1 两大主业平行发展 288

3.2　收购与兼并实现跨越发展 289

3.3 多元经营谋求资源整合 290

3.4　扩张与拆分坚守核心主业 291

3.5　清晰频道未来发展策略 292

3.5.1　利用媒介资产满足本土社区需求 292

3.5.2　为现有媒体提供优质内容 292

3.5.3　提供产品组合帮助客户的产品服务销售 292

3.5.4　在每个现有市场中拥有更多形式的媒介 293

3.5.5　保持企业文化 293

3.5.6　寻求战略机遇 293

4．清晰频道的全球扩张 293

4.1 广播业务的全球扩张 293

4.2　户外广告业务的全球扩张 294

4.3 清晰频道在中国 295

5．清晰频道的风险与危机 296

5.1　债务负担沉重 296

5.2　对关键职员的高度依赖 296

5.3 国外业务风险重重 296

5.4　政府规则限制业务经营 297

5.5　其他风险与挑战 297

6．清晰频道的发展趋势 298

附录1：清晰频道传媒集团大事记 298

附录2：清晰频道传媒集团广播电台市场分布一览表 300

附录3：清晰频道户外广告产品简介 302

突破与超越之梦：索尼 303

1．发展现状 303

1.1　组织结构 304

1.2　传媒领域主要经营业务 304

1.2.1　游戏 304

1.2.2　音乐 305

1.2.3　影视 306

1.3　非传媒业务简介 307

1.3.1　电子 307

1.3.2　金融 307

1.3.3　其他 307

1.4　经营状况 308

1.4.1　各项收入指标 308

1.4.2　各业务部分销售和营业收入 310

1.4.3　收入地域分布 312

2．构建索尼传媒帝国 312

2.1　媒介帝国的设想——软硬协同的娱乐王国 313

2.1.1　成就电子业一代霸主 313

2.1.2　多元化扩张时期的索尼 315

2.1.3　打造软硬协同的数字娱乐平台 316

2.2　索尼媒介娱乐帝国的拓展轨迹 317

2.2.1　索尼音乐 317

2.2.2　索尼影视 320

2.2.3　索尼游戏 323

3．帝国的危机——跛足的二元发展战略 327

3.1 索尼再造的困局 328

3.1.1　索尼再造的缘起 328

3.1.2　亏损的泥潭和市场的困境 329

3.1.3　多元化的危机与核心业务的涣散 332

3.2　索尼危机的症结 334

3.2.1　技术创新与消费需求的博弈 334

3.2.2　超前的概念工程 336

3.2.3　难以力挽狂澜的全球重组 337

3.3　战略反思——转型期的必然代价 338

3.3.1 日本经济失落的10年 339

3.3.2　运营模式的重新建构 340

3.3.3　战略储备的失速 341

4．危机的自救——分裂与整合 342

4.1 CEO换任　美式管理上马 343

4.2　僵化业务结构的革新 343

4.3　软与硬的全面整合 345

4.4　仍需破解的“两难命题” 345

4.4.1　产品众多与品牌定位 346

4.4.2　电子产品与娱乐内容 346

5．索尼的全球扩展与中国战略 347

5.1　全球之路 347

5.1.1　全球扩张背景 347

5.1.2　索尼全球扩张战略 349

5.2　中国之路 350

5.2.1　索尼中国的布局 350

5.2.2　索尼中国战略的失误与觉醒 351

6．索尼——突破与超越 353

附录1：索尼发展大事记 354

附录2：索尼在华发展大事记 356

参考文献 359

后记 365