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第Ⅰ部分 启航 3

第1章 为什么敏捷转型难（但值得） 3

为什么转型困难 5

成功的变革不是完全的自上而下或者自下而上 5

结束状态是不可预知的 6

Scrum是无处不在的 8

Scrum是截然不同的 9

变化来得比以往更快 10

最佳实践是危险的 10

为什么值得投入 11

更高的生产力及更低的成本 13

员工的参与度和工作满意度增强 15

更快的产品上市时间 16

更高的质量 17

项目干系人的满意度提升 18

现在的做法已经不再有效 19

承前启后 20

延伸阅读 20

第2章 ADAPT模型 23

意识 25

意识开发工具 27

渴望 29

渴望提升工具 30

能力 33

能力开发工具 34

推广 37

Scrum推广工具 38

传递 40

“企业重力”的来源 41

承前启后 44

延伸阅读 45

第3章 Scrum实施模式 47

小团队试点，还是全面转型 47

选择小团队试点的原因 48

选择全面转型的原因 49

在全面转型和小团队试点之间选择 50

公开敏捷，还是悄悄行动 51

选择公开展示敏捷的原因 52

选择悄悄行动的原因 53

从公开展示和悄悄行动中做出选择 54

Scrum的推广模式 55

先拆分后播种 55

先成长后拆分 56

内部教练 57

优先选择先拆分后播种模式的原因 57

选择先成长后拆分模式的原因 58

选择内部教练模式的原因 58

选择你自己的方式 59

引入新的技术实践 60

马上开始的原因 61

推迟尝新的原因 62

最后一点考虑 62

延伸阅读 64

第4章 渐进敏捷 67

改进Backlog 68

企业转型社区 70

ETC的Sprint 72

发起人和产品负责人 73

ETC的职责 74

改进社区 77

改进的催化剂 78

有效性的两个度量指标 79

改进社区Sprint 80

关注实际相关的目标 82

改进社区的成员 82

解散社区 84

一种尺寸不能适合所有的 85

承前启后 85

延伸阅读 85

第5章 试点项目 87

选择试点项目 87

理想试点项目的四个属性 88

选择合适的时机启动项目 90

濒临失败的项目 91

选择试点项目团队 92

试点项目不成功会怎样 94

设定和管理期望 95

关于进度的期望 95

关于可预测性的期望 97

关于对Scrum态度的期望 98

关于参与程度的期望 98

不过是个试点项目 99

延伸阅读 100

第Ⅱ部分 个体 103

第6章 克服抵触 103

预见抵触 103

哪些人会抵触 104

瀑布深信症和敏捷恐惧症 106

关于变革的沟通 107

从领导那里听到 107

从同伴那里听到 108

个体抵触的方式和原因 109

怀疑论者 112

破坏者 115

顽固分子 116

追随者 119

把抵触视为一个有用的危险信号 121

延伸阅读 122

第7章 新角色 123

ScrumMaster的角色 123

优秀ScrumMaster的品质 124

技术带头人担任ScrumMaster 127

内部或外部的ScrumMaster 128

轮流担任ScrumMaster 129

克服共同的问题 130

产品负责人 132

产品负责人的职责 132

每个团队只需要一个产品负责人 135

优秀产品负责人的品质 138

ScrumMaster担任产品负责人 139

克服普遍问题 140

新角色，老责任 143

延伸阅读 143

第8章 角色转换 145

分析员 145

项目经理 148

为什么头衔要发生变化 150

架构师 151

不编码的架构师 152

职能经理 153

职能经理的领导角色 153

人员管理职责 155

程序员 155

数据库管理员 157

测试员 157

用户体验设计师 160

三个常见主题 163

延伸阅读 163

第9章 技术实践 165

追求技术进步 165

测试驱动开发 166

重构 169

集体所有权 171

持续集成 172

结对编程 174

设计：有意的而又是涌现式的 176

习惯于不做大型设计 178

引导设计 179

技术实践的改进并不是可有可无的 182

延伸阅读 182

第Ⅲ部分 团队 189

第10章 团队结构 189

给他们两个匹萨 189

为什么两个匹萨就够了 191

小团队的效率 192

支持特性团队 195

保守地使用组件团队 197

谁来做这些决定？ 201

今天对，明天可能错 201

自组织不等于随意组合 202

一人一个项目 205

任务太多的时候，花在单一任务上的时间会减少 206

何时可以多任务 208

公司的多任务表 209

立刻停止 209

良好的团队结构指导原则 211

承前启后 213

延伸阅读 213

第11章 团队协作 215

拥抱团队责任制 215

培养团队承诺 217

依赖专家但须谨慎 218

所有工作总是逐渐完成 220

不要等到Sprint快结束时才完成所有任务 221

承诺完成不同粒度的产品Backlog事项 222

鼓励团队学习 223

确保学习环境 223

设计学习型团队 224

消除知识浪费 228

通过承诺鼓励合作 230

承前启后 232

延伸阅读 233

第12章 领导自组织团队 235

影响自组织团队 236

容器、差异与交流 237

选择外部环境 245

定义绩效 245

管理思想 246

引入替换选择系统 246

给系统注入能量 247

领导力远不仅限于买匹萨 249

延伸阅读 249

第13章 产品Backlog 251

从文档到讨论的转变 252

切勿良莠不分 254

在产品Backlog中使用用户故事 255

持续地提炼需求 258

涌现的需求 258

产品Backlog冰山 259

为什么要持续地提炼需求？ 261

对用户故事的持续提炼 262

学会在没有详细说明书的情况下开始 266

通过事例说明 267

跨职能的团队能降低对文档的需求 270

创建DEEP的产品Backlog 271

不要忘记讨论 271

延伸阅读 272

第14章 Sprint 273

每个Sprint应递交可工作的软件 274

“潜在可交付”的含义 275

识别“潜在可交付”的指导方针 276

每个Sprint提交一些有价值的东西 279

在当前Sprint为下个Sprint做准备 282

台球短跑 283

只在一个Sprint中塞入能完成的东西 283

每个Sprint始终保持协作 285

避免特定活动的Sprint 286

用完成-完成的关系取代完成-开始的关系 288

用户体验设计的交迭 289

全盘思考，增量工作 290

系统架构和数据库设计 292

保持时间箱定期性和严格性 294

绝不要延长Sprint 295

不要改变目标 297

放弃改变团队目标的习惯 299

获得反馈，学习和适应 301

延伸阅读 301

第15章 做计划 303

逐步完善计划 304

不要用加班来赶计划 306

历经挫折后才会明白 307

达到目标 308

如果不加班，怎么办 310

如果可能，支持改变范围 311

考虑其他选择 312

项目环境是关键 315

区别对待估算和承诺 316

用正确的数据来做 317

从估算到承诺 320

历史估算是承诺的基础 321

小结 325

延伸阅读 326

第16章 质量 327

把测试集成到流程中 327

为什么最后才测试没有效果 328

什么是构建质量 330

不同层次的自动化 331

保留用户界面测试的角色 334

手工测试角色 334

在Sprint内做自动化 335

关于收益的例子 337

验收性测试驱动开发（ATTD） 338

恰到好处的细节 339

偿还技术债务 341

通过三个步骤3降低测试债务 342

质量需要团队的共同努力 344

延伸阅读 344

第Ⅳ部分 组织 349

第17章 扩展Scrum 349

扩展产品负责人 350

共享责任，分割职能 351

完成大型产品Backlog的工作 352

一个产品，一个产品Backlog 352

保持产品Backlog大小合理 354

主动管理依赖 356

进行滚动的前瞻性计划会议 357

举行发布启动会议 359

共享团队成员 360

使用集成团队 361

在团队间协调工作 363

Scrum of Scrums会议 364

同步Sprint 367

扩展Sprint计划会议 368

错开一天 369

大房间 370

培养实践社区 371

正式的或非正式的 373

创造有利于社区形成和繁荣的环境 374

参与 375

Scrum确实能扩展 376

延伸阅读 377

第18章 分布式团队 379

决定如何分布多个团队 380

形成凝聚力 383

承认显著的文化差异 383

承认微小的文化差异 385

加强职能和团队的亚文化 386

通过强调早期进展来建立信任 389

现场见面会 392

播种访问 392

联络访问 394

旅行大使 395

改变沟通方式 397

添加一些文档 397

给产品Backlog添加细节 398

鼓励横向沟通 399

会议 400

一般性建议 401

Sprint计划会议 403

每日站会 406

Scrum ofScrums 410

Sprint评审和回顾 411

谨慎行事 412

延伸阅读 413

第1 9章与其他方法论共存 415

混合Scrum和顺序式开发 415

三种交互场景 416

冲突的3个领域 417

Scrum和顺序式能永远共存吗？ 419

监管 420

用非敏捷的监管来运行Scrum项目 421

兼容 422

ISO 9001 423

能力成熟度模型集成（CMMI） 425

实现兼容 427

下一步 428

延伸阅读 429

第20章 人力资源、后勤和PMO 431

人力资源 432

管理层次结构 433

定期的绩效评估 434

开除团队成员 436

职业发展 437

只要有人参与，就总是存在与人相关的问题 438

后勤 439

空间 439

将作战指挥室变到整个空间 440

家具 442

在工作空间里应该可见的东西 444

项目管理办公室 446

人员 447

项目 448

过程 449

重新命名PM0 450

底线 451

延伸阅读 451

第Ⅴ部分 下一站 455

第21章 看看进展如何 455

测量的目的 455

一般性的敏捷评估 456

撒丹遵守度调查 457

Agile:EF 459

比较式敏捷评估 460

创建你自己的评估 464

Scrum团队平衡计分卡 465

构建平衡记分卡 466

推崇简单度量 468

我们真的在意这些吗 470

延伸阅读 471

第22章 没有终点 473