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第1单元 中国企业绩效考核之困 1

被当做洪水猛兽：绩效考核之困 3

绩效考核的核心目的不清楚 3

行内流行说法——谁搞谁就得死？ 5

第2单元 绩效管理与传统绩效评估方法概述 7

绩效管理 9

绩效管理流程 9

绩效管理与绩效考核的关系 10

传统绩效评估方法 14

雇员比较系统 15

尺度评价表法 16

行为定位等级评价表（BARS） 17

行为观察量表法（BOS） 18

关键事件法 18

全视角绩效评估系统 20

第3单元 中国式绩效考核基本定位 23

盲目学习跨国企业之误 25

生存压力与“中国式”企业 27

“中国式”企业与“中国式绩效考核” 28

“中国式绩效考核”与“非人绩效考核” 28

第4单元 中国式绩效考核基本思想 33

要点1厘清考核初衷 35

内容重要还是形式重要：管理两个方面 36

何谓战略性人力资源管理——问题的关键：切中老板（企业）的需要 37

要点2改变几种做法 38

考核是赛马，还是相马？ 40

是考核工作，还是考核人？ 41

事实与判断 42

对“德能勤绩”的批判——绩效考核的重点是过程和结果 43

要点3区别几个概念 44

人事考核与绩效考核 45

绩效考核与人事评估 46

人事考核是怎么考核的 46

第5单元 中国式绩效考核基本做法 49

要点4端正绩效内涵 51

什么是业绩 51

什么是绩效 52

绩效与业绩的关系：绩效＝业绩的导数 52

广义绩效考核 54

要点5聚焦过程和结果 56

出发点／过程／结果模型 56

人事考评＝绩效考核＋综合评估 59

出发点过程考核——管理重过程，评价重结果 60

要点6强调结果导向 60

绩效以结果为导向——过程结果考核 60

应用举例：品管部如何考核 62

过程代替态度 62

用结果代替能力 63

着眼于执行力和效率的绩效管理 63

第6单元 中国式绩效考核基本原理 65

要点7理解量化本质 67

量化的本质——工作要求明确化 67

量化的思路——ZY三部曲 68

清零：从头思考 68

你要什么，你就考什么！ 68

量化的一般方法 69

要点8考核就是管理 69

量化的本质与管理的本质 69

KPI谁来做？各部门主管不会做KPI怎么办？ 71

目标责任制考核的内在本质——为什么要直线部门主管负责 71

如何推行绩效考核 73

要点9管理＝代理＋自理 73

自理靠心力，代理靠法治 73

管理＝自理＋代理 75

固定工资与浮动工资：y=kx＋b 75

过程的可监控程度决定了固定工资的取舍 77

解决问题 主管给他手下都打满分怎么办？ 78

要点10月度考核与浮动工资 79

月考核为基础的绩效考核 79

针对浮动工资的绩效考核 80

浮动工资的本质 80

薪资模式 81

第7单元 中国式绩效考核简化模型 83

中国式绩效考核＝业绩考核＋基于目标的绩效考核 85

中国式绩效考核之“业绩考核”：量化管理是基础——目标责任状 86

辅助性绩效考核（传统绩效评估）方法 88

中国式绩效考核之“基于目标的绩效考核”要点 89

中国式绩效考核的一般步骤与要点 90

“中国式绩效考核”PK“跨国公司绩效考核”（北电的绩效管理案例评点） 91

第8单元 中国式绩效考核之：基于目标的绩效考核 95

目标驱动 97

目标驱动——“目标”与“任务”之别 97

管理者目标发现与确认 98

有目标才有仗打 99

目标与绩效 99

企业管理上下限 100

对上负责的管理者 101

日常运作之外要有管理目标 101

超目标管理——杰克·韦尔奇的“延伸目标” 102

目标管理 102

目标管理案例 103

目标管理（MBO） 103

目标管理的典型步骤 104

目标管理的好处——激发主动性 107

目标管理铁三角 108

目标管理的推行程序 109

推行之前的工作 109

目标管理推行的五大步骤 109

目标管理推行中的重要环节 110

目标管理制度的八大成功要则 111

目标考核——基于目标的绩效考核 112

基于目标的绩效考核 112

基于目标的绩效考核实用模板 124

第9单元 中国式绩效考核之：目标发现与锁定 127

问题意识 129

管理者与“问题意识” 129

老板、总经理们必须时时思考的管理问题是什么？ 130

“维持”和“改善” 130

改善与管理 131

创新与“改善” 131

量化管理目标设定 132

明确管理目标——管理项目 132

企业目标的特性 134

设立目标的七个步骤 134

自我挑战的目标——有关目标的几个基本常识 135

设定目标的原则 136

岗位关键绩效指标KPI——绩效考核的灵魂 136

关键绩效指标KPI （Key Performance Indicator） 137

KPI业绩考评体系 137

确定责任目标项目的技巧 139

KPI设计的第一个维度——向上：有效目标分解体系 139

目标与绩效 139

项目型企业组织：从责任目标到工作目标 140

跨级支持和参与——上级要帮助下级制定目标 141

平衡记分卡对KPI设计的启示 141

关键业绩指标之职能分解指标 143

关键业绩指标之层级分解指标 145

关键业绩指标之因果分解指标 145

KPI设计的第二个维度——向后：下工序是客户 148

组织是一张由工作链条组成的网 148

岗位是一个或多个角色的组合 149

绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值 150

KPI设计的第三个维度——时间坐标：可持续经营 151

组合考核模型 152

第10单元 中国式绩效考核之：有效目标分解 155

吉列：让公司问题成为每个人的问题 157

目标分解与工作能力 158

目标分解代表的含义 158

目标分解与岗位绩效考核 158

解码能力与问题解决能力：目标一手段 159

把责任落实下去 160

不要只谈安全意识，而要多谈安全行为规范 160

从责任目标到工作目标 161

如何使目标更有效 162

有效目标分解 163

目标设定和分解过程 163

设定大目标 163

大目标的设定方法 164

大目标分解的三种方法 164

大目标分解的最有效方法 164

各部门内部目标分解的具体步骤 165

工具之一——树形图 166

WBS——世界性的目标（任务）分解工具 167

工作分解结构 174

工作分解结构的分层分解 175

工作包 175

分解原则 176

确定目标的行动计划 176

责任分配矩阵 177

制定工作分解结构（WBS）的方法 178

WBS分解的反推法 179

WBS与鱼骨图——“水平WBS” 179

WBS词典 182

责任图 182

WBS运用 182

WBS运用：有效地分配工作的前期准备 182

WBS工作模式 183

WBS与问题发现：理性之光扫描 184

计划前的计划：计划＝WBS＋资源 184

通过WBS抓住工作的龙头 184

WBS分解与理性思维 185

协调能力＝技术性的WBS＋文化（人性面）的修养 185

画龙点睛——WBS的运用＋作用 185

两种能力让你得到提拔：组织能力与计划能力 186

画龙点睛——WBS的运用案例：用表格把他罩住 188

第11单元 绩效考核常见推行障碍突破 191

绩效考核推行障碍突破 193

国有企业绩效考核最大的难处 193

职能部门的考核——管理＝维持＋改进 194

维持：服务——内容＋标准 195

没有人会拒绝改变——推行方法的障碍突破 195

管理的尖刀——直线部门主管负责 196

部门KPI就是主管KPI 196

结构效率 197

研发——回收期长的工作如何考核 197

目标考核的实施策略 198

目标考核里的利益捆绑：财务经理的问题 198

实施策略 198

实施目标考核的几个环节 199

目标考核项目设计要点 199

目标考核容易出现的问题 200

实现绩效管理的宗旨——从赏罚分明到绩效改进 201

论功行赏，奖优罚劣 201

对待成绩不佳者的流程 202

考核结论应与薪酬和前途相对应 203

第12单元 制度设计与推行的一般原理与方法 205

企业制度的意义 208

问题：企业文化与业绩是什么关系？ 208

管理是一种作用力——管理着力点 209

人性上下限理论——透视制度管理的误区 210

引子：靓女嫌马桶不卫生，两脚站在马桶沿上如厕 210

管理的靶心是人性 210

人性假设——人性上下限理论 213

脉冲状态与上限管理 216

原点状态与下限管理 219

上下限管理的选择 221

代理与法制——代理靠法制 223

代理需要法制：代理人的风险控制 223

代理人需要法制 227

制度的参照系——团队、流程是坐标 229

引子：制度的参照系——职工≠员工 229

群体人性化——制度化与人性化管理矛盾吗？ 230

对事不对人——制度面向岗位而非面向个人 231

展开：流程导向 237

不要同犯错误的人讨价还价 238

制度牢牢抓住下限 239

道德管理与法律管理 239

职业化无所谓有意无意 240

制度的利益相关者——利益相关者理论 241

利益负相关：亿万富翁的遗嘱问题 242

1000万保险要不要买？ 244

利益负相关 245

利益反比关系 246

制定能够落到实处的制度——关注态度还是关注事实？ 247

管思想还是管行为 247

制度不管你怎么想 248

区分制度管理与道德管理 249

幽默展开 250

制度管理与道德管理：小偷比强盗可爱 251

分清人治与法治——谈态度还是谈行为、谈事实 251

区分政策和制度：政策≠制度 253

人治与制度的弹性区间 254

严禁抽烟：态度重要还是事实重要？ 254

网上传播他人作品，最高罚10万 254

问题：制度弹性之误 256

对策：把制度定得像数学用表一样 256

制度设计、制定要点 257

制度不是定在两人之间，而是三人之间——谁打谁的游击 257

不可操作：能把制度转换为检查表吗？ 258

制度要有控制点 259

克服主观色彩——把制度做成数学用表一样 260

制度的反向制定方法 260

模糊语言与暗设机关 262

形式与内容 262

无法企及的制度无异于“逼良为娼” 263

李氏九龙模型——制度别理想化：“打不赢就别打！” 263

如何克服制度的理想化 266

制度的重点在于接口——岗位之间的接口处理 267

犯罪不合算 268

管理零空白 272

制度设计的另类要点——制度与扣款 273

扣款不应该？ 273

目标是人性的，手段是残酷的 276

制度与钱如何挂钩 277

制度推行要点 277

如何推行新制度 277

如何预防推出新制度的误区 278

制度需要成本——观念更新：把异常纳入到正常的管理之中 279

制度需要方便直观 280

良民好说：教化的力量 280

制度管理的技巧 281

当场结账与秋后算账 281

管理者不执行制度导致员工不遵守制度 285

制度有效的六个环节 286

制度的维护——你的企业制度有被稽核吗？ 287

什么是纪律 287

烫炉原则 288

违纪员工的处理 288

如何贯彻公司的规章制度 288

如何通过惩罚违纪者树立威严形象 289

稽核为重 290

拿出数据来 291

制度维护之：稽核的策略与技巧 291

四两拨千斤——降低为官成本：善用稽查和纠察 292

检查表计分方式——扣分法：抓的是问题部分 293

第13单元 人力资源经理必读：有效推销绩效考核 297

愿力——一个容易被管理者忽略的问题 300

解决要与不要的问题 300

绩效＝愿力×能力 301

把目标变成他自己的——管理可以不谈人 302

管人还是管事——如果目标真正是他自己的 304

什么情况下管理可以不谈人 304

个人愿力的提升——利益挂钩与绩效考核 305

李氏企业动力学原理 305

工资结构与愿力 306

管理中的心——钱——事 308

没有关心就不可能用心 309

为公司服务与为自己服务 310

管理不可以不谈钱 310

激励机制与企业动力 311

开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳 311

开会为什么吵架——制度、流程的刀尖是责任和利益的精细化 313

缰绳的作用——游戏规则为什么建立不起来？ 314

如何让管理简单化 314

尖刀理论：有效管理之执行力模型 315

现代企业激励机制模型说明表 316

企业规模与绩效考核方案选择 317

管理的虚与实——有效管理是优秀企业文化的坚实基础 318

附录 319

附录1 319

附录2 320

附录3 320

后记 324