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序言 1

前言 1

第1章 精益企业是一种经营战略 3

1.1 21世纪的战略 3

1.1.1 丰田是精益企业的先导者 4

1.1.2 企业精益化是武器库中的大炮 5

1.1.3 为什么竞争对手难以像您一样如法炮制 7

1.1.4 批量生产、排队供应是如何导致毁灭的 8

1.1.5 戴尔（Dell）计算机公司是精益化企业的典范 9

1.1.6 “看板”（kanban）让零件流动 10

1.1.7 快速的现金流动 11

1.1.8 竞争对手争先恐后赶上 13

1.1.9 沟通和培训是关键 13

1.1.10 已被确认的竞争者所面临的困境 15

1.1.11 我们是怎么走到今天这一步的 15

1.1.12 精明顾客的诞生 17

1.1.13 懒散一族的诞生 17

1.1.14 可能性议事日程的来到 17

1.1.15 购物成了干活 18

1.1.16 价值和您的顾客 19

1.1.17 您所面临的重要抉择 20

1.2 精益生产商的见解 21

1.2.1 思想上要有当冠军的想法 22

1.2.2 精益生产商的基本功 25

1.2.3 精益生产与精益企业相比 40

1.3 领导队伍是必不可少的组成部分 41

1.3.1 丰田是创新的精益企业 41

1.3.2 精益企业是学时髦吗 42

1.3.3 为什么精益企业不能遍地开花 43

1.3.4 从经理变为指导员 47

1.3.5 准备好对付“花岗石”头脑 49

1.3.6 走精益化道路需要调整的几个阶段 57

1.3.7 个人也得转化 58

1.3.8 还会碰上“花岗石”头脑 59

1.3.9 让人们有所期望 60

1.4 重点和要点 60

第2章 精益工厂的六项基本原则 65

2.1 关键步骤简述 65

2.2 工作场所的安全、有序和洁净 66

2.3 只能按用户需求来制造产品 70

2.3.1 单件产品生产（Take）时间 71

2.3.2 连续改善活动 73

2.3.3 连续流程生产 75

2.3.4 直线，U字形，或其他配置 76

2.3.5 在纸上平衡生产线 76

2.3.6 重新布置生产线 77

2.3.7 重新启动生产线 78

2.3.8 实际考虑因素和有用的提示 78

2.3.9 简单的情况研究 83

2.3.10 建立拉动计划看板系统 84

2.3.11 启动拉动过程，用户链接 88

2.3.12 批发商的多种零件的订单 91

2.3.13 处理极不规则的用户订单 92

2.3.14 内部零件和部件看板 93

2.3.15 与供货基地相接的看板 96

2.3.16 看板维护 98

2.3.17 了解绿色，黄色，红色计划板 98

2.3.18 看板和MRP 99

2.3.19 交货周期长的零件 100

2.3.20 保持生产线运行——维修方案 101

2.3.21 快速转换 104

2.4 6个西格玛质量管理原则 106

2.4.1 操作工对质量的责任 108

2.4.2 自己作主停止工作的概念 110

2.4.3 出错保护（Poka Yoke） 111

2.4.4 标准化工作 112

2.4.5 先进先出（FIFO）控制 113

2.4.6 解决根本性问题 114

2.5 发挥劳动力的主观能动性 116

2.6 直观管理／直观工厂 120

2.7 不断追求完美 124

2.8 要点和重点 126

第3章 将精益化扩展到全公司 131

3.1 设计工程 131

3.1.1 设计的可加工性（DFM） 132

3.1.2 对关键参数要合情合理 133

3.1.3 后勤知识和标准化的必要 133

3.1.4 市场需要是新产品设计的原动力 134

3.1.5 缩短设计过程 135

3.2 工艺工程管理 136

3.2.1 选用合适设备 139

3.3 质量保证部门 140

3.3.1 计量实验室和仪器的R＆R（复现率和可靠性） 141

3.4 财务部门 142

3.4.1 标准成本计算法带来的问题 142

3.4.2 精益的成本会计法 144

3.4.3 这套系统很简单而且相当精确 145

3.4.4 重新集中到财务衡量系统方法上 145

3.4.5 使财务流程合理化 148

3.4.6 沟通财务信息 151

3.5 人力资源部门 152

3.5.1 培训 152

3.5.2 改变奖励制度 152

3.5.3 劳动力政策的变化 153

3.5.4 改变雇用标准 154

3.5.5 同工会讨论 154

3.6 销售和市场营销部门 155

3.6.1 “推销”精益企业的能力 155

3.6.2 销售预测 156

3.6.3 用户对新设计的呼声 156

3.7 用户服务部门 157

3.8 采购部门 157

3.8.1 把供应商看作价值链的组成部分 158

3.8.2 供应厂商也必须开展成本战 159

3.8.3 供应厂商必须及时（JIT）交货 159

3.8.4 运用全球采购杠杆 160

3.8.5 处理交货期长的项目 160

3.9 精益企业的组织机构 162

第4章 经受变革 165

4.1 把精益化向前推进 165

4.2 使精益企业成功的五项关键因素 165

4.2.1 第一项因素：战略观点 167

4.2.2 第二项因素：强有力的生产线管理 169

4.2.3 第三项因素：由专家培训并取得专家的支持 174

4.2.4 第四项因素：有挑战性的业绩目标 175

4.2.5 第五项因素：紧迫感 180

4.2.6 沟通与交流 180

4.3 区分想法和评论 181

4.3.1 精益企业的价值 181

4.3.2 在思想中保持坚定的观点 182

4.3.3 强有力的领导是关键 183

4.3.4 小范围内精益转化的过程 184

4.3.5 将精益化扩展到全公司 185

4.3.6 明确工作目的 186

4.3.7 精益企业的最终组织机构 187

4.3.8 向前看一眼 192

参考文献 194

附录 精益企业评估测验 196