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第1章 价值驱动组织 3

1.1 以客户为中心 3

1.1.1 客户是企业的衣食父母 3

1.1.2 建立以客户为中心的绩效导向 6

1.1.3 眼睛盯着客户，屁股对着老板 9

1.2 以奋斗者为本 12

1.2.1 企业理想的实现源于员工的艰苦奋斗 12

1.2.2 尊重奋斗者，向奋斗者学习 14

1.2.3 以客户目标为导向，持续奋斗 17

1.3 持续创造价值 20

1.3.1 建立起以客户为中心的服务意识 20

1.3.2 用客户满意度提升工作价值 23

1.3.3 在价值指引下实现持续有效增长 25

1.4 强化绩效驱动力 29

1.4.1 绩效是实现组织效益最大化的第一工具 29

1.4.2 建立以产出为基准的组织绩效导向 32

1.4.3 用绩效牵引员工的行动方向 34

1.4.4 以价值评价为引导，激活组织效能 36

第2章 强化行为牵引 41

2.1 人才激发 41

2.1.1 通过绩效牵引为员工持续赋能 41

2.1.2 用职能工资制度激活员工竞争性 44

2.1.3 让每个人都看到晋升的机会 47

2.2 导向冲锋 50

2.2.1 绩效管理变革要导向奋斗 50

2.2.2 发展一批能够带头冲锋的人 52

2.2.3 把机会留给抢滩的勇士 55

2.3 落实流程责任 58

2.3.1 从精简的流程中获取效率 58

2.3.2 压缩管理层，强化单兵业务能力 62

2.3.3 在业务导向下聚焦个体价值创造 65

2.4 促进团队协作 68

2.4.1 以绩效文化强化员工团队意识 68

2.4.2 构建狼狈组织，实现协作一体化 71

2.4.3 服务内部客户，创造组织价值 73

2.5 落实管理责任 76

2.5.1 向管理要效益 76

2.5.2 坚持问责，让干部多打粮 79

2.5.3 绩效考评制度要保障管理落地 82

第3章 建立评价规则 87

3.1 评价指标和标准 87

3.1.1 以成果贡献作为员工价值的衡量标准 87

3.1.2 根据层级、职能不同，分层考核 90

3.1.3 领导干部以身作则，保证指标落地 92

3.2 建立评价规则 95

3.2.1 坚持价值导向，以成果作为评价基准 95

3.2.2 从整体出发，抓主要矛盾 98

3.2.3 公平公正，让人信服 100

3.3 评价程序 104

3.3.1 建立统一的价值考核体系和计划 104

3.3.2 用过程思维架构绩效体系 107

3.3.3 以考核为手段，落实管理的真正目的 109

3.4 绩效教育沟通 113

3.4.1 环绕考核结果展开评价工作 113

3.4.2 落实沟通反馈，指导下属进步 115

3.4.3 给员工一个发表意见和交流进步的平台 118

3.5 激励与约束的平衡 122

3.5.1 由工资倒推任务，激发驱动力 122

3.5.2 以制度约束绩效行为 124

3.5.3 在管理上坚持开放、宽容与灰度 127

第4章 落实绩效责任 133

4.1 绩效责任制 133

4.1.1 以绩效承诺书落实KPI指标 133

4.1.2 完不成任务的干部要免职 136

4.1.3 拒绝以包代管，用管理推进绩效提升 139

4.2 落实绩效目标 142

4.2.1 绩效目标要“跳一跳，摸得着” 142

4.2.2 以KPI考核落实基层目标责任 145

4.2.3 中高层以逐级述职配合KPI考核 147

4.3 资源分配 151

4.3.1 聚焦在针尖大的点上 151

4.3.2 坚持压强原则，形成资源优势 154

4.3.3 资源分配由授予制向获取分享制转变 157

4.4 强化贡献导向 159

4.4.1 以成果为导向考核员工 159

4.4.2 以贡献定报酬，凭责任定待遇 162

4.4.3 干部提拔以绩效成果为分水岭 164

4.5 优胜劣汰 167

4.5.1 以资格鉴定唤醒员工的自我认知 167

4.5.2 通过轮岗换位激发员工活力 170

4.5.3 用末位淘汰制让员工保持危机意识 174

第5章 聚焦价值创造 179

5.1 商业价值导向 179

5.1.1 能够创造价值才有存在的必要 179

5.1.2 以商品化为导向持续创造 182

5.1.3 绩效管理要有欲而刚 185

5.2 构建利润中心 188

5.2.1 环绕企业整体利益构建部门目标 188

5.2.2 面向客户，客户即利润核心 190

5.2.3 强化项目的价值创造地位 193

5.3 技术与客户融合 196

5.3.1 技术上自力更生，用研发壁垒阻击对手 196

5.3.2 永远指向客户，以客户需求为价值导向 198

5.3.3 服务客户和技术研发要“拧麻花” 201

5.4 关注长远价值 204

5.4.1 保持危机意识，华为没有成功 204

5.4.2 组织绩效要更多地关注长远性 207

5.4.3 落实创造长远价值的关键绩效考核 210

5.5 以结果说话 213

5.5.1 加班和艰苦奋斗是两码事 213

5.5.2 成功或失败，绩效说了算 215

5.5.3 尊重结果，奖励有成果的人 218

第6章 全员分享模式 223

6.1 高薪酬高激励 223

6.1.1 以高薪吸引人才 223

6.1.2 高工资意味着高压力 226

6.1.3 由利出一孔到力出一孔 229

6.2 向奋斗者倾斜 231

6.2.1 关注分享，企业不能追求利润最大化 231

6.2.2 价值分配上要打破平衡，拉大差距 234

6.2.3 向奋斗者倾斜，不让雷锋吃亏 237

6.3 强化股权激励 240

6.3.1 工资是成本，要用利润分红吸引员工 240

6.3.2 以股权分配激发员工的进取心 243

6.3.3 将所有员工团结起来 246

6.4 动态化调整 249

6.4.1 协调按劳分配与按资分配的关系 249

6.4.2 适时调整薪酬与股权激励政策 252

6.4.3 以获取分享制激发员工创造性 255

6.5 共享责任与荣誉 258

6.5.1 把荣誉与责任纳入到集体分享中来 258

6.5.2 强化员工社会责任意识 261

6.5.3 让企业、个人与社会三方共赢 263

第7章 组织效能优化 269

7.1 内部人才市场 269

7.1.1 建设人力资源池，强化人才流动 269

7.1.2 在流动中实现赋能 272

7.1.3 形成稳定的绩效输出队伍 275

7.2 用竞争激活组织 278

7.2.1 用赛马制和选拔制激活员工 278

7.2.2 以内部比武刺激员工进步 281

7.2.3 保证竞争公平，避免内部恶性竞争 283

7.3 标杆牵引 286

7.3.1 尊重榜样的力量 286

7.3.2 为标杆颁奖，给他们应有的荣誉 289

7.3.3 以奋斗者为榜样，开展学习活动 291

7.4 开放与融合 294

7.4.1 坚持循序渐进的管理改善 294

7.4.2 突破部门局限，打破部门墙 297

7.4.3 建立流程化组织，组织结构随需而变 300

7.5 事业共同体 303

7.5.1 以共同价值观强化组织凝聚力 303

7.5.2 在共同价值观的基础上坚持利益捆绑 307

7.5.3 把一个人的事业变成一群人的事业 309

参考文献 315