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第一章 认识事业部 1

第1节 什么是事业部与事业部制 2

一、事业部与事业部制定义 2

二、事业部制与其他体制的区别 7

三、事业部制的价值 9

第2节 事业部经营体制特征 13

一、事业部制的总体体制特征 13

二、事业部的体制核心 14

三、事业部的经营内涵 18

四、事业部的发展轨道 20

五、事业部的资源整合与调动 21

第3节 创建事业部的条件 22

一、事业部创建前的管理困扰 22

二、事业部创建条件分析 28

总结 35

第二章 事业部制的组织系统设计 37

第1节 事业部制的宏观组织结构 38

一、事业部制组织的三大构成板块 38

二、事业部制的针对性组织设计 44

三、事业部制三大组织板块的内部构成 46

第2节 事业部制的中观组织结构 47

一、事业部的动态组建过程 48

二、产品型事业部组织结构 51

三、产品型事业部的基本组织运行 55

四、资源整合型事业部组织 60

第3节 事业部内部的微观组织结构 65

一、精简原则下的微观组织结构 65

二、保障型事业部的微观组织结构 66

三、微观组织结构的三个重要细节 67

总结 68

第三章 事业部制的总部价值与管控模式 71

第1节 事业部制基本管控模式 72

一、事业部管控模式的分类 73

二、三种管控模式特征对比剖析 76

三、三种管控模式的选择 77

四、三种管控模式下的组织结构设计 78

第2节 事业部制企业总部价值定位 82

一、企业总部功能的转变 82

二、企业总部存在的价值及价值发挥 84

三、企业总部价值与管控模式的关系 94

四、企业总部价值的动态变化 95

第3节 事业部制与母子公司管控模式的区别 96

一、强调对经营过程和要素的管控 97

二、事业部制管控更易表达管理意愿 97

总结 98

第四章 事业部领导体制设计 101

第1节 事业部总经理及总经理班子负责制 102

一、两种负责制的内涵 102

二、两种负责制的结合使用 103

三、事业部领导体制独立性的保持 103

第2节 事业部领导班子制约机制设计 105

一、事业部领导班子结构性分工 106

二、事业部内部权限分划 108

三、事业部审批流程的制度化 109

四、事业部重要事项的集体决策 109

五、事业部重要信息的共享 110

第3节 事业部“双核”领导体制设计 111

一、构建“双核”领导体制的意义 113

二、“双核”制的运营原则与策略 114

三、“双核”领导体制异化设计 119

四、“双核”领导体制的应用原则 119

第4节 事业部总经理的产生 120

一、事业部总经理的用人标准 120

二、事业部总经理的任命策略与形式 124

三、事业部总经理的兼任 126

四、事业部总经理的内部培养与空降 127

总结 132

第五章 事业部制授权与激励机制设计 133

第1节 事业部授权 134

一、事业部授权原则 135

二、事业部授权的设计 138

三、面向事业部行权的原则 145

第2节 事业部的激励机制设计 146

一、纯指标的当年短期效益评价 147

二、纯指标的发展要素考虑 150

三、纯指标的短期效益与发展要素的平衡 152

四、进一步完善定性的发展要素评价 153

五、事业部年度业绩考评举例 154

六、业绩评价规程与关键操作细节 155

总结 156

第六章 事业部的战略管控 157

第1节 事业部制企业总体战略的内涵 158

一、确定公司总体发展目标和业务贡献结构 158

二、界定公司的事业范围和业务特征 159

三、提出公司的主业方向和主辅业配合策略 160

四、阐明公司各业务板块遵循的共性发展模式 161

五、规定事业板块间的业务协同原则 161

第2节 事业部战略的制订 162

一、以“两大模块”为战略管理体系的核心 163

二、战略分析与战略制订同步进行 163

三、强调战略管理的三大思想原则 164

四、保持战略管理体系的传承性与适应性 165

第3节 对事业部的战略管控 165

一、构建事业部制战略管理体系 166

二、开展战略分析与战略制订 167

三、做好战略执行与战略监控 181

四、执行战略审批 185

五、实施战略考评 185

总结 186

第七章 事业部的组织与人力资源管控 187

第1节 事业部组织管控 188

一、事业部的整体组织架构及层级管理 188

二、事业部的领导组织管理 191

三、事业部的职能组织对应设置 192

四、事业部的大区销售机构管理 195

五、事业部的具体组织职能及组织运行管理 197

第2节 事业部人力资源管控 199

一、对事业部人力资源工作的总体控制 201

二、对事业部主要岗位的管理 206

三、战略性人力资源的干预 216

四、共性人力资源工作的统筹管理 217

第3节 事业部知识管控 217

一、事业部总经理及业务骨干个人经验管理 218

二、事业部成功业务模式的管理 220

三、事业部优秀机制的产生过程管理 220

四、事业部主要会议纪要管理 221

总结 222

第八章 事业部的运营与财务管控 223

第1节 事业部运营管控 224

一、全面计划与预算管理 224

二、业务政策与业务审批 238

三、横向运营协同 239

四、事业部业绩实现过程管控 239

五、事业部经营监测 240

第2节 事业部财务集中管控 241

一、财务体系集中管理 241

二、资金集中管理 246

三、核算集中管理 248

四、预算集中管理 249

五、财务风险集中管理 255

第3节 事业部投融资管控 257

一、对外对内投资 257

二、对外对内融资 259

总结 259

第九章 事业部的横向协调与内部竞争 261

第1节 事业部间业务争端的处理 262

一、事业部自身问题由其自行处理 263

二、无章可循或有章不循问题由公司解决 263

三、杜绝损害公司行为 264

第2节 事业部之间的协作 265

一、研发协作 265

二、生产协作 267

三、销售协作 269

四、管理协作 271

第3节 内部市场机制设计 272

一、内部交易价格的确定 272

二、内部融资管控 276

三、内部协议管理 277

四、制订内部市场运行流程与规则 278

五、内部市场仲裁 281

第4节 事业部间比较性竞争机制设计 282

一、内部吞并的威胁 282

二、资源投向的影响 284

三、利益机制的设计 285

四、外部采购市场的引入 286

五、公示的压力 286

总结 286

第十章 事业部的侧翼监控机制设计 289

第1节 事业部的财务与管理审计 290

一、审计的分类及概念 291

二、审计的组织体系与独立性的保持 294

三、审计规程 297

四、管理审计的主要内容与方法 300

五、管理审计与企业经营监测系统的联动 302

第2节 事业部经营监测体系的建立 303

一、经营监测体系定义 303

二、建立经营监测体系的意义 305

三、经营监测体系的构建思路 307

四、经营监测体系的适用性 314

总结 314

第十一章 事业部的转型策略 315

第1节 事业部构建策略设计 316

一、事业部试点制 316

二、研产销内部细分对应制 321

三、销售研发体系最先分化制 324

四、大事业部制 327

第2节 事业部转型政策设计 329

一、研发费用的分摊 329

二、总部计提费用的调剂 330

三、历史负担或遗留问题的处理 330

四、贴身辅助 331

第3节 转型过程中的顾客对接 331

一、人员变化的处理 332

二、服务层次变化的处理 332

三、从“一对一”到“多对一”的处理 332

四、转型过程中避免怠慢顾客 334

总结 335

第十二章 事业部制的深化与企业集团事业部制变革 337

第1节 事业部制的深化 338

一、超事业部设计 338

二、事业部的继续拆分 341

三、“小事业部”的产生 342

四、矩阵式事业部的形成 342

第2节 企业集团事业部制变革 346

一、企业集团事业部制变革的动因 346

二、企业集团事业部制业务重组的路径 347

三、企业集团事业部制架构与运行 348

总结 349

第十三章 事业部内部管理 351

第1节 事业部总经理如何实现新体制下意识转变 352

一、从企业角度出发悟透自身使命 352

二、从事业部角度出发加强角色认知 353

第2节 事业部如何抓好自身经营与管理 355

一、确定事业部发展战略 355

二、选好人 356

三、加大团队激励 357

四、提升业务谋划与设计水准 357

五、提高业务职能协调效率 358

六、加强内部管理 358

第3节 事业部如何加强与总部的良性互动 360

一、积极达成总部的工作要求 360

二、以成熟心态对待五项工作 361

三、理性申诉 362

第4节 如何看待与其他事业部的关系 362

一、切忌与其他事业部对立或攀比 362

二、建立事业部之间良好的合作关系 363

总结 363

参考文献 364