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第一章　集团整体战略管理体系及控制力建设 1

第一节　华彩四层级战略体系——从摧毁到升华 4

四层级战略 4

四层级战略的基本结构 5

第二节　战略管理系统——三个体系和五个支撑 7

三个体系 7

五大支撑 12

战略管理是一种管理模式及思想，不仅仅是工具 15

第三节　战略管理操作模型 16

战略管理体系：规划、实施、反思的闭环系统 16

战略规划体系：哲学的认知和脚本规划 20

战略实施体系 25

战略反思体系 27

战略管理能力体系 31

第四节　三大层次战略规划 35

公司战略规划架构 35

战略规划三层次分解 36

跨层次战略规划参与者的地位和职责 37

第五节　战略控制——落实战略的关键 38

战略控制及其十级能力结构 38

战略控制的五大目标 40

战略控制的三大系统 40

小结 50

思考题 51

第二章　战略的能力管控体系 53

第一节　核心管控能力——战略输出的动力之源 55

集团公司应该是核心能力的组合 55

核心能力培育的流程与评价机制 57

集团公司三大能力体系 60

战略管理价值的六大输出能力 62

第二节　业务联结层次和功能分配架构——管控能力的载体 62

集团公司业务联结的七层次 63

集团管控功能分配的三层次架构 63

小结 73

思考题 74

第三章　商业模式构筑及动态管理 75

第一节　多层次商业模式——推动战略“落地生根” 77

商业模式及其构成要素 77

商业模式的差异性奠定企业竞争优势 78

集团战略管理的多层次商业模式 79

第二节　如何动态构筑一个能持续赢利的商业模式 80

小结 90

思考题 91

第四章　多层次战略交互与管控 93

第一节　战略主体层次划分和交互的战略规划 95

集团公司战略主体划分 95

交互的战略规划过程的作用 96

第二节　战略和计划控制的机制 97

战略态势分析机制 97

动态审核评估机制 98

风险控制管理机制 98

战略规划和年度经营计划的转换和控制机制 99

小结 104

思考题 105

第五章　跨层次战略职能管控与战略绩效管理 107

第一节　职能管控的关键在于角色与责任的匹配 109

集团最高领导层 110

总部战略规划部门 110

子集团（或事业部） 111

业务单元 111

第二节　管控职能与流程——战略理念“固化”的载体 111

行业研究流程 112

战略规划流程 112

年度计划流程 112

核心竞争力管理流程 112

并购整合管理流程 113

偏差分析流程 113

第三节　战略性职能管控的七步实操 113

母公司战略规划 113

子公司战略规划 114

子公司年度计划制定 115

与子公司经理层签订绩效合约 116

预算和审计监控 117

偏差分析和绩效管理会议 121

计划调整和绩效改进 122

第四节　跨层次战略全绩效管理——实现战略控制的关键 124

传统绩效管理：无法回避的重重矛盾 125

全绩效管理系统：系统控制企业成长 127

有效的战略绩效管理应是一个多循环的学习过程 128

小结 131

思考题 132

第六章　跨层级战略审计的管控 133

第一节 战略审计——信任基础之上有效的核查和控制工具 135

战略审计 135

战略审计实施的现实意义 135

第二节　战略审计的主体——董事会 137

战略审计的主体必须具备独立性 137

战略审计应采取由董事会主导的审计模式 137

第三节　战略全覆盖审计——全程＋全面 138

战略审计的对象是各层次的战略管理活动全过程 138

跨层次战略审计的主要内容是对集团公司经营战略的审查 138

战略审计的职能主要是分析、评价、咨询 139

战略审计应能覆盖战略管理的各个层次和全过程 139

第四节　战略审计管控的实施——四步法 139

第五节 战略审计的评价——基于财务的评价标准体系 141

小结 142

思考题 143

第七章　横向战略的构筑与运作 145

第一节　横向战略——真正体现集团化公司的管控水准 148

横向战略 148

横向战略的五大要素 150

第二节 以关联为核心构筑横向战略——积极设计是关键 154

横向战略的三大步骤 154

设计横向联系是实现横向战略的基本前提 156

跨层次横向协调的操作 156

第三节　横向战略的三大控制层次——关键词：协调 158

集团公司级的跨系统横向协调 158

各子公司、管理子系统内部的横向协调 158

作业管理层的横向协调 158

专业的搭接协调设置 159

第四节　制定横向战略的七步法 161

第一步：鉴别一切有形的关联 161

第二步：追踪公司边缘的有形的关联 162

第三步：确定可能的无形的关联 162

第四步：确定竞争者关联 163

第五步：评估关联 163

第六步：发展一个协调的横向战略，实现和增强最重要的关联 163

第七步：创造确能实行的横向组织机制 166

第五节　横向组织设计——横向战略实施的载体 166

实施横向战略的五大障碍 166

克服组织障碍　建立横向型组织 167

第六节　战略联盟——集团横向管控的外延性表现 169

战略联盟——从竞争到竞合的飞跃 169

建立战略联盟的六大步骤 170

小结 180

思考题 181

第八章　战略执行——战略聚焦管理 183

第一节　战略执行的反思 185

战略执行能力比战略制定更重要 185

战略执行比战略制定更困难 186

用战略聚焦管理体系执行战略 186

第二节　构建战略聚焦管理体系 187

理解和沟通战略——把战略翻译为战略地图 187

战略地图的四个方面 189

进一步理解和沟通战略——把战略理解为考核指标体系 192

第三节　战略聚焦管理体系的五条主线 193

战略的五条主线及其对应的五个管理方面 193

基于战略主线进行管理 195

第四节　战略聚焦管理体系的六个关键 195

关键一：制定明晰的战略 195

关键二：把战略量化成考核指标体系 195

关键三：把公司的所有部分整合于战略创造合力 196

关键四：使战略成为每一个人每一天的工作 197

关键五：使战略成为一个持续的过程 198

关键六：领导团队的推动和主导变革 201

小结 202

思考题 203

第九章　战略管控环境建设 205

第一节　战略管控环境的分类 207

第二节　战略管控环境的建设——用有序去应对复杂 208

外部环境的动态性与复杂性需要母公司采用开放的管控系统 208

战略管控环境建设的关键在于对内、外部信号的把握 208

战略管控环境建设的灵魂——企业文化 211

小结 217

思考题 217