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序——来自本书的早晨问候 1

第1章 超市店长的运营五原则 3

“调查减少35％的原因，尽快使销售额恢复到原来的水准！” 3

“将家庭主妇们的感受、想法以及利于顾客的事情摆在第一位” 5

超市店长的店铺运营五原则 7

第1条 整洁化（干净的卖场） 7

超市的店面与“新店”“老店”没有任何关系 7

理想状态是“光泽度达70％”，而现实是：收银台周围为8％，水果区是10％ 9

“店长亲自示范给我们看，而这些都是学校老师没有教给我们的” 11

凭借“厨余垃圾残渣处理室”的会议产生利润 14

“每天打扫”“每周打扫”“每月打扫”，规定地点和时间 15

“工作时要时刻关注店面入口”是店长必须具备的视角 18

超市店长的店铺运营五原则 20

第2条 亲切服务（愉快并充满活力地问好） 20

“因为有你，我才来这家店”培养出更多顾客所称赞的“你” 20

为了避免大家陷入困境，店长要时刻关注“经过是怎样的” 22

“自己的精心策划”一旦奏效了，人的心理状态就会完全不同 25

按家庭结构将小时工进行分类，并让她们拍下早中晚餐的饭桌 28

高峰期，以节约后厨电力为名，让所有人都到售卖区 29

提出让我们家爷爷奶奶高兴而又感动的企划 30

当对方遇到困境时，能想到应该为对方做些什么这一点的店铺是很强大的 32

一旦超市变成“企业优先”就不行了，为什么呢 33

“要让加藤店长哭一回”，店里的伙伴现身了，果不其然，完全“败给他们了” 35

超市店长的店铺运营五原则 36

第3条 防止缺货（不断货的卖场） 36

“特卖商品”“重点商品”的订货也交由小时工，让她们感受到工作价值，就不会辞职 36

让一天能卖五十个的小时工订两百个商品，就能提出食谱推荐 38

当气温超过28℃时，烤鳗鱼会非常畅销，低于28℃的话就卖不出去 40

把各卖场高峰期以后的售罄状态以及完全卖不出去的商品用照片的形式记录下来 43

最理想的情况是小时工能自行确定数值 45

将小时工培养为每个人都能承担两三项工作，这也是避免被竞争对手冲击的对策 48

超市店长的店铺运营五原则 49

第4条 新鲜度管理（追求鲜度与味道） 49

“站在顾客的角度，如果觉得这是不好的商品就不卖”，确认时要坚持这一原则 49

思索“刺身应该如何切片，才能让顾客愿意购买”时想到了认证制度 52

各部门派出代表的小时工成立“新鲜度管理委员会”，效果更好 54

超市店长的店铺运营五原则 56

第5条 食谱推荐（每天的菜单推介） 56

看到卖场的女性小时工们感到非常惊讶，“太厉害了，真的可以做到这种程度吗” 56

由女性小时工们实施“中途确认”，涌现出了正式员工们想不到的提案 57

“试吃推销”的目的在于能得到来自顾客的认可，让他们觉得这是一家富含“提案”“信息”的店铺 60

借助小时工的智慧，果敢地挑战，就会提升业绩 63

第2章 超市店长的“工作循环” 67

早上光顾店铺的是“老年夫妇”呢，还是“家庭代表”？“中途修正”要关注到这一点 67

超市的工作循环① 70

在“信息收集”中，让女性小时工将自己家里的早餐、午餐和晚餐拍成照片 70

超市的工作循环② 73

“销售计划”如果只是一个特卖计划就太不称职了，要加入利润商品，实现总体利润 73

为了与各部门主管共有化目标并实现目标，“销售计划会议”需要注意七个确认要点 77

“既然是企业的钱，那就大胆地挑战吧，因为这些花费都将变成自己的经验” 79

超市的工作循环③ 81

“订货会”采用包含女性小时工在内全员参与型的方式，会开展得更加顺利 81

超市的工作循环④ 85

“打造卖场”关键是：店长的方针体现在宣传单上的内容和店内是否一致，并切实地展开 85

母亲节当天，鲜花区价格为800日元的盆栽，经过精美的装饰用980日元售卖，大获成功 87

超市的工作循环⑤⑥ 90

通过“中途修正”取得“卖出去”的结果，“验证”则是要和同样是连锁的其他店铺进行比较 90

“即便对自己造成困扰，也能为顾客带来便利”，到底能做到什么程度？ 92

第3章 实例！超市店长的“各部门卖场改革” 97

蔬果部门 97

“滑子菇”向最高目标发起挑战 97

小时工提出的菜单“切成小块的滑子菇”“黏糊糊的通心粉”等，元素非常丰富 97

1周内卖了1837袋的销售实绩！全店排名第一！即便如此，“验证”的结果是“还能卖得更多” 100

鲜鱼部门 106

“刺身自助”的最终胜利 106

休息日温泉旅行的店长灵感，开卖三个月，就达到10万日元以上的招牌企划 106

销售额增加了3％，顾客数量增加4％——原本生意不佳的鲜鱼部门活性化，直接关系到店铺整体的业绩 108

精肉部门 110

“猪肉分切”品类的攻守 110

与小时工交谈，考虑到傍晚到店顾客的嗜好，提议“猪肉酱”＋“炖萝卜” 110

“猪肉片”品类的销售额合计为43.4万日元，与前年相比，增长到了252.3％ 112

熟食部门 114

北海道产的TOUYA和土豆沙拉的挑战 114

淀粉物质少，适合爽口、轻脂土豆沙拉的土豆 114

“中途修正”中增加促销商品以及移动卖场，销售额与前一天的10503日元相比，上升到了12150日元 116

日配部门1 117

面疙瘩汤带来的逆向思维 117

过去是因为“只有这些了”才吃，而现在的食谱不仅要味道好，还要讲究营养均衡 117

时刻都有人为顾客试吃服务，并在开火加热的状态下试吃，使销售金额、数量达到了全店第一 119

日配部门2 121

“下酒小菜秋葵”带来的财富 121

“以小时工为主体开展运营的店铺”，副店长、主管、小时工一起共同示范 121

虽然没有达到目标，但销售数量达到全店铺的第一名，金额PI值则排名第二 123

主管不在时，也能自觉地针对下周计划进行讨论，主动地考虑试吃展示方式，成长为这样的小时工们 126

日配部门3 128

“豆腐”大改革的漫漫长路 128

通过“收集信息”了解到自己店铺的缺点是“对比竞争对手，我们的价格点不明确” 128

价值提案型的超市与折扣业态竞争的实例研究 130

门店与商品部都表达了感谢，而且形成了利润，为顾客带来了愉悦 132

专栏 133

妈妈的味道和饮食文化的差异 133

“好吃吗”“这个酱汤味道不行啊”“哪儿不行了？！” 133

在“我们家的生活”与“主管的计划”之间发现了差异 134

第4章 实例！超市店长的“作业改革” 139

收银部门 139

由午会中止所想到的专用收银台 139

为了解决顾客的抱怨，暂停午会离开门店的店长第一次亲眼看到了便利店里买便当的顾客在排队 139

“午休时间只有一个小时，既然是店长，难道不能把这些基本的情况考虑进去吗！” 140

配送卡车 143

将顾客的入口作为收货口！ 143

紧挨着隔壁民宅的店铺设计被训斥：“太吵了！别打扰我们的日常生活！” 143

“既然不能解决，我们甚至考虑要不要搬家”“店长真的解决了，帮了我们大忙！” 145

与药妆店的竞争策略 147

从对方的商业模式中学习 147

“在主妇的视线中，什么东西会特别显眼呢”“如果是自己，会买什么样的商品呢” 147

“走进店里，首先看到的是健康食品，看来大家都很在意自己的健康啊” 148

对方“用很少的员工形成了打破部门间壁垒的作业体系” 150

以直接受到冲击的“加工食品”为代表，围绕所有的20种品类，彻底地强调本店的新鲜度 152

“学习药妆店的做法当然很好，但无休止地争夺下去什么也开始不了” 154

正常状态 157

雇用残疾人士产生的力量 157

步入社会以前看到的是地狱，现在的状态是最好的 157

主动思考工作，并以积极的姿态努力的话，就一定能开辟出一条道路 158

“以前就想试着这么操作了，所以能够操作POS机，真是太让我高兴了” 162

被判断为“做不了什么工作”的人，用“改变的努力”影响其他的成员 164

“如果后厨与售卖区的距离太远，那么可否减少补充的次数” 167

“即使左手能很快地拿到商品，右手也无法很快地贴上价标” 171

尾声——本书的结束语 175