图书介绍

人力资源管理 从战略合作的角度 第8版pdf电子书版本下载

人力资源管理  从战略合作的角度  第8版
  • (美)Susan E.Jackson,(美)Randall S.Schuler著;范海滨译 著
  • 出版社: 北京:清华大学出版社
  • ISBN:7302095345
  • 出版时间:2005
  • 标注页数:817页
  • 文件大小:74MB
  • 文件页数:852页
  • 主题词:劳动力资源-资源管理-高等学校-教材

PDF下载


点此进入-本书在线PDF格式电子书下载【推荐-云解压-方便快捷】直接下载PDF格式图书。移动端-PC端通用
下载压缩包 [复制下载地址] 温馨提示:(请使用BT下载软件FDM进行下载)软件下载地址页

下载说明

人力资源管理 从战略合作的角度 第8版PDF格式电子书版下载

下载的文件为RAR压缩包。需要使用解压软件进行解压得到PDF格式图书。

建议使用BT下载工具Free Download Manager进行下载,简称FDM(免费,没有广告,支持多平台)。本站资源全部打包为BT种子。所以需要使用专业的BT下载软件进行下载。如 BitComet qBittorrent uTorrent等BT下载工具。迅雷目前由于本站不是热门资源。不推荐使用!后期资源热门了。安装了迅雷也可以迅雷进行下载!

(文件页数 要大于 标注页数,上中下等多册电子书除外)

注意:本站所有压缩包均有解压码: 点击下载压缩包解压工具

图书目录

目录 1

译者序 1

第1章 通过战略合作来管理人力资源 1

从战略合作的角度来管理人力资源:思科系统公司 2

人力资源管理的战略重要性 3

前言 3

增加价值的员工 4

难得的员工 5

无法仿效的文化 6

从战略合作角度进行人力资源管理的框架 7

环境变化的重要性 8

人力资源管理活动 9

了解专业人力资源工作人员 11

人力资源管理三驾马车 12

部门经理始终负有责任 13

员工要分担责任 14

专业人力资源管理人员要提供专门知识 14

战略合作的含义:让多方面的利益相关人满意 15

业主和投资者 16

顾客 18

社会 19

其他机构 21

机构的成员 22

发现协同效应 23

面向未来:当前的4个挑战 24

处理团队问题 24

处理多样化问题 26

处理全球化问题 29

处理改革问题 32

附录:什么是人力资源 33

术语表 35

小结 35

扩展与提高课题 36

讨论题 36

案例研究:莱维·斯特劳斯公司 37

参考文献 39

第2章 了解全球环境 43

从战略合作的角度来管理人力资源:戴姆勒—克莱斯勒公司 44

了解全球环境的战略意义 45

系统的环境扫描 46

人力资源管理三驾马车的作用 46

全球经济的演变 47

销往全世界 48

在全世界经营 49

政治环境 50

当地政治 50

国际政治组织 51

区域性贸易区 53

亚洲—太平洋经济合作组织 53

北美自由贸易协议 53

欧盟 56

行业动态 57

行业的生命周期 58

企业之间的合作关系 59

合并、收购和接管 61

技术的进化 65

工厂和大批量生产技术 66

计算机和信息技术时代 68

对人力资源管理的影响 69

劳动力的全球化 72

国内劳动力短缺问题 72

全球劳动市场 74

全球环境中的文化多样化 76

民族文化的尺度 77

文化的重要性 78

小结 79

讨论题 80

术语表 80

扩展与提高课题 81

案例研究:竞争环境对巴登轴承公司人力资源管理的影响 82

参考文献 84

第3章 确保公正和合法地对待不同的员工 90

从战略合作伙伴的角度进行人力资源管理:库尔斯公司 91

社会和法律 92

公正和合法的战略意义 92

劳工关心的问题 93

人力资源管理三驾马车 94

分配的公平 95

公正对于员工来说意味着什么 95

交往的公平 96

程序的公平 96

对不公正的反应 97

确保公正待遇的法律措施 99

确保公正待遇的措施 99

《民权法》第7条 100

美国宪法 100

各州法律 102

行政规章 103

习惯法 105

执行命令 105

通过法庭解决纠纷 106

解决纠纷 106

调解和仲裁 108

公司处理不满意见的制度 108

确保公正待遇的多样化措施 110

网上解决纠纷 110

多样化措施都涉及哪些人 111

公正必须是双向的 113

工作场所的骚扰问题 114

21世纪的挑战 114

任意雇用 117

员工的隐私 119

全球环境下的公正 123

小结 125

讨论题 126

术语表 126

扩展与提高课题 127

案例研究:什么是错的,什么是对的? 129

参考文献 130

第4章 促进机构内的协调一致性 138

从战略合作的角度来管理人力资源:通用电气公司 139

组织环境的战略重要性 140

公司的领导:愿景、使命和价值观 141

使命 142

愿景 142

价值观 143

各个层次的战略 144

战略 144

竞争战略的制定 145

竞争战略的类型 151

不同战略的行为要求 152

机构的组织结构 155

类别型结构 157

部门型结构 157

以工作过程为基础的水平结构 158

矩阵型结构 158

跨越国界的结构 163

网络型结构 163

机构的文化 166

机构文化的类型 168

机构的亚文化 171

机构文化的战略重要性 173

人力资源的联系和人力资源的一体化 174

三驾马车在促进机构协调一致中的作用 174

小结 176

三驾马车的合作 176

术语表 177

扩展与提高课题 178

讨论题 178

案例研究:镜子,墙上的镜子:我应当反映企业的结构吗? 179

参考文献 180

第5章 为战略改革制定人力资源计划 186

从战略合作的角度来管理人力资源:威尔豪塞公司 187

制定人力资源计划的战略重要性 188

改革的程度 190

改革的时间选择 191

了解人力资源计划的框架 192

使业务计划与人力资源计划同步 193

人力资源计划的要素 194

对全球和机构环境进行评估 195

计划的时间跨度 195

全球环境 196

机构的内部环境 197

人力资源预测 198

行为学因果模式 199

员工的看法 200

列出改革工作的目标 201

员工的参与 202

与业务目标的联系 204

责任清楚 204

对选择方案的考虑 205

制定人力资源计划、测评方法和时间表 205

人员的配备 207

领导培养计划 208

培训计划 208

福利改革计划 209

测评进展情况 210

时间表 211

实施战略改革计划 212

改革的阻力 213

改革已经开始 213

为改革做好准备 214

审核、修订和再调整 215

术语表 217

小结 217

扩展与提高课题 218

讨论题 218

案例研究:思科系统公司对战略改革的管理 219

参考文献 220

第6章 岗位分析和能力模式作为人力资源系统的基础 224

从战略合作的角度来管理人力资源:艾特那公司 225

岗位分析和能力模式的战略重要性 226

法律考虑 227

战略改革 227

岗位分析和能力模式中三驾马车各方的作用 229

职位、岗位和岗位类别 230

基本术语 230

能力模式 231

岗位分析 231

岗位说明 232

信息的来源 234

岗位在职者 235

经过培训的岗位分析家 236

监督者 236

观察 237

收集信息的方法 237

顾客 237

面谈 238

时间和动作研究 239

作业方法分析 239

问卷调查 239

职业名称字典 240

类别性岗位分析 240

工作过程的重新设计 240

职业信息网络 241

职位分析问卷 243

标准化岗位分析问卷 243

定做的任务目录清单 244

管理职位描述问卷 244

制定定做的目录清单 246

优点和缺点 248

分析数据 248

定做的方法 249

标准化方法 249

分析所需要的能力 249

3M公司的全球领导能力 251

岗位类别和职业发展途径 253

大类别 254

职业发展 254

岗位分析的发展趋势 255

岗位分析在走下坡路吗 256

从“我的岗位”到“我的作用” 256

面向未来的岗位分析和能力模式 257

对顾客进行岗位分析 258

岗位分析和岗位重新设计的人类因素方法 259

术语表 260

小结 260

扩展与提高课题 261

讨论题 261

案例研究:HITEK公司的岗位说明 262

参考文献 266

第7章 招聘和留住合格的员工 270

从战略合作的角度来管理人力资源:SAS研究院 271

与其他人力资源活动的联系 272

保留 272

人力资源系统中招聘和保留人才的工作 272

招聘与挑选 272

招聘和保留有才能员工的战略重要性 274

影响招聘和保留人才的外部因素 274

战略选择 275

提高生产率和降低费用 276

留住人才的价值 277

人人参加 278

通过遵纪守法来处理社会关心的问题 278

从机构的内部劳动力市场上招聘人员 280

招聘的方法和来源 280

从外部劳动力市场招聘 283

应急员工,再雇用和召回 290

增进公司的声誉 293

通过从申请人的角度招聘员工来提高保留率 293

让申请工作更加方便 294

让申请人留下好印象 295

提供申请人会接受的条件 296

向申请人提供他们所需要的信息 297

巧妙地拒绝 299

EEO-1报告 300

机会平等和不歧视 300

确认行动大纲 302

打破玻璃天花板 306

离职调查 308

理解员工流失的原因 308

通过留住员工来减少招聘 308

处理员工精简和解雇问题 310

流失和招聘的困难 310

小结 313

讨论题 314

术语表 314

扩展与提高课题 315

案例研究:精简——对公司忠诚的诅咒? 316

参考文献 317

第8章 挑选适合于岗位和机构的员工 325

从战略合作的角度来管理人力资源:霍尼韦尔公司 326

选人和战略实施 327

选人决策的用途 327

选人工作的战略重要性 327

高效挑选方法的经济效用 331

挑选过程简介 333

确定岗位任务和机构情况 334

选择有效的预测参数 335

设计挑选过程 339

综合信息和选择合适的候选人 340

评价岗位申请人的方法 343

个人历史评价 344

审核推荐材料和验证背景情况 345

书面测验 346

模拟工作法 348

评价中心 349

面谈 350

挑选过程的管理 355

挑选措施的内容 355

申请人的看法 355

挑选适合于岗位和机构的申请人方面的法律考虑 356

挑选过程的后果 356

联邦指南和专业标准 357

禁止歧视的法律和规定 357

歧视待遇和有害影响的判定 358

对歧视性做法的辩护 360

全球挑选的法律考虑 361

挑选过程中的合作关系 362

专业人力资源工作人员 363

部门经理 363

其他员工 364

小结 365

讨论题 366

术语表 366

扩展与提高课题 367

案例研究:为可乐大战挑选战士 368

参考文献 370

第9章 培训和开发有竞争力的员工队伍 380

通过战略合作管理人力资源:三叉戟公司 381

基本术语 382

一体化人力资源管理工作中培训和开发的做法 382

与其他人力资源工作的联系 383

学习型机构和知识管理 383

培训和开发工作的战略重要性 384

改善工作表现 385

改善招聘和保留员工的工作 385

守法和保护 387

三驾马车 389

合并和收购 389

员工 390

经理 390

确定培训和开发工作的需要 391

专业人力资源工作人员 391

岗位需要分析 392

机构需要分析 392

个人需要分析 393

人口统计需要分析 395

建立培训和开发系统 396

创建恰当的条件 397

谁来进行培训 398

编制大纲内容 399

认知知识 400

情感成果 402

技能 402

电子学习 403

选择培训方式 403

在岗培训 405

就地不在岗培训 408

脱岗培训 409

建立学习舞台 412

使得学习最大化 412

在培训过程中提高学习 413

团队的培训和开发 414

培训后保持表现 414

为培养团队凝聚力而培训 415

培训团队工作方法 416

跨文化的培训 417

培训团队领导人 417

美国对员工的多样化培训 418

对外派和派入人员的跨文化培训 419

国际情况中的跨文化培训 419

全球化经理的培训和开发工作 420

对培训和开发工作的评价 421

评估方法的设计 422

评估的内容 422

术语表 424

小结 424

讨论题 425

案例研究:看到森林和树木 426

扩展与提高课题 426

参考文献 428

第10章 制定全面的薪酬方法 436

通过战略合作来处理人力资源问题:拜尔公司 437

货币和非货币的薪酬 438

总的薪酬 438

人力资源管理系统背景中的薪酬 439

薪酬的基础 439

吸引和留住人才 442

总薪酬制度的战略重要性 442

实施业务战略 447

外部环境的作用 450

提高生产率 450

劳动力市场情况 451

法律限制和社会考虑 453

工会 457

让人力资源三驾马车参与全面薪酬的管理 458

等级法 461

确定岗位的价值 461

计分法 462

岗位分类法 462

能力基础的岗位评价 464

以技能为基础的报酬 466

单一方法与多种方法 466

调查外部市场报酬水平 467

使用市场数据来确定报酬水平 467

确定市场报酬政策 471

确立本机构的报酬政策 472

以岗位为基础的报酬等级和范围 473

设计内部的报酬结构 473

以技能为基础的报酬结构 474

以能力为基础的报酬结构 474

报酬补差 475

内部和外部平等的平衡 475

宣传报酬计划 476

报酬压缩 476

基本的薪酬原则 478

全球化背景下的薪酬 478

安家补贴 479

基本报酬 479

小结 480

讨论题 481

术语表 481

扩展与提高课题 482

案例研究:可比较价值发现了罗克戴尔 483

参考文献 484

第11章 测评业绩和提供反馈意见 491

通过战略合作来管理人力资源:康威运输服务公司 492

提高积极性和生产率 494

业绩测评和提供反馈意见的战略重要性 494

确保遵纪守法 497

战略计划的制定和改革 497

个人特点 499

决定测评内容 499

行为 500

多重标准 501

目标结果 501

标准的加权 502

焦点法 503

时间选择 503

业绩表现测评和反馈意见的参加者 504

岗位的自然时间跨度 504

年度法 504

自我测评 505

监督人 505

电子监控 505

下属 507

同事 507

业绩表现测评的格式 508

360度评价 508

顾客 508

绝对标准格式 509

参考标准格式 509

以结果为基础的格式 512

评定的过程 515

评级误差 516

提高评价人的准确性 517

冲突的来源 519

提供反馈意见 519

准备 520

时间选择 520

讨论的内容 521

后续工作 523

当不起任何作用时 524

团队工作的评价和反馈意见 525

团队效能的标准 526

诊断问题 527

三驾马车的作用和责任 530

团队的反馈意见 530

人力资源专业工作人员 531

经理 532

小结 533

员工 533

术语表 534

扩展与提高课题 535

讨论题 535

案例研究:你想成为一个经理吗? 536

参考文献 538

第12章 采用以业绩为基础的报酬方法来提高员工的积极性 546

一体化人力资源管理系统中以业绩为基础的报酬方法 547

通过战略合作来管理人力资源:林肯电气公司 547

将以业绩为基础的报酬方法与其他人力资源工作结合在一起 548

与业绩表现测评和反馈意见的联系 548

外部环境的作用 549

以业绩为基础的报酬方法的设计选择 551

让员工满意 554

使用以业绩为基础的报酬方法来提高员工积极性的战略重要性 554

创造内部的协调一致性 555

处理劳动成本问题 556

以业绩表现为基础的报酬方法的设计 557

详细说明和测评业绩 558

详细说明将报酬与业绩表现挂钩的方法 560

详细说明奖励分配的组织层面 561

详细说明奖励的类型 562

详细说明以业绩表现为基础的报酬方法的适用性 564

获得员工的认可 566

法律考虑 567

功绩报酬法 568

功绩工资增加的计算 569

业绩表现与报酬的联系 569

个人激励法 571

激励报酬法 571

团队激励法 574

特殊成就奖 577

利润分成 579

收益分成 581

风险报酬法 582

佣金 584

股票所有权 585

人力资源管理三驾马车的工作 589

术语表 591

小结 591

讨论题 592

案例研究:上下班记时钟 593

扩展与提高课题 593

参考文献 595

第13章 提供福利和服务 601

通过战略合作管理人力资源:司迪尔凯斯公司 602

与其他人力资源管理工作的联系 603

一体化人力资源管理中的员工福利和服务 603

全球环境 605

机构的环境 606

招聘和保留人才 608

员工福利和服务的战略重要性 608

控制成本 609

员工所关心的问题 610

公共保护计划 611

失业补偿福利 612

社会保障 612

工人的赔偿和失去劳动能力 613

1981年的《经济恢复税法》 614

1993年的《家庭和医疗假期法》 614

1978年的《怀孕歧视法》 614

私人保护计划 615

2001年的《经济增长和税收减轻调节法》 615

1996年的《健康保险携带和责任法》 615

ERISA和私人雇主养老金 616

养老金计划 617

辅助计划 619

医疗保健 620

保健福利和服务 620

健身计划 623

离岗 624

带薪休假 624

员工帮助计划 624

儿童保育服务 626

工作—生活平衡 626

在岗 626

老人照顾服务 628

家庭对偶津贴 629

其他福利和服务 629

重新安家和住房补贴 630

教育费用补贴 630

确定福利和服务的内容 631

管理问题 631

提供灵活性 632

宣传福利和服务的内容 633

节约和降低成本 634

小结 635

讨论题 636

术语表 636

扩展与提高课题 637

案例研究:谁在受益? 638

参考文献 639

第14章 增进工作场所的安全和健康 646

通过战略合作管理人力资源:本&杰里家造公司 647

其他人力资源工作的重要性 648

工作场所安全和健康的要素 648

在一体化人力资源管理系统中增进安全和健康 648

机构环境 649

全球环境 650

人力资源三驾马车 651

工作场所安全和健康问题的战略重要性 652

不安全和不健康工作环境的成本 653

安全和健康环境的好处 653

职业安全和健康中的危险 654

职业事故 655

职业病 657

低质量的工作生活 658

机构压力 659

心力疲惫 661

改进安全和健康的战略 663

控制事故 664

监测安全和健康比率 664

减少疾病的发生 666

控制压力和疲惫 667

制定职业健康政策 668

法律考虑 669

建立健身计划 669

职业安全和健康管理局 670

民事侵权行为习惯法原则 671

工人的补偿计划 671

小结 672

美国残疾人法(ADA) 672

当地规定 672

讨论题 673

术语表 673

案例研究:谁在接电话? 674

扩展与提高课题 674

参考文献 675

第15章 了解工会和集体交涉 682

通过战略合作来管理人力资源:UPS公司和它的驾驶员工会会员 683

工会和集体交涉的战略重要性 684

其他人力资源工作的重要性 686

决定加入工会 687

早期时代 689

历史沿革和今天的工会 689

会员人数下降 690

今天的工会 690

美国工会的结构 691

会员的分布 691

工会是如何运作的 692

寻求员工的支持 694

组织竞选 694

建立工会与员工之间的接触 695

交涉单位的确定 696

集体交涉的过程 697

选举、确认和撤销确认 697

预选 697

对立关系 698

交涉的类型 699

合作关系 699

谈判委员会 701

协议的谈判 701

交涉的准备 702

谈判的结构 702

谈判的问题 703

影响交涉的因素 705

罢工和封闭工厂 706

冲突的解决 706

仲裁 708

调解 708

申诉程序 709

合同管理 709

申诉的问题 710

工会的方法 711

管理层的方法 711

申诉方法的效果 712

谈判的效果 712

集体交涉的评价 712

小结 713

讨论题 714

术语表 714

扩展与提高课题 715

案例研究:工会的战略选择 716

参考文献 717

第16章 了解专业人力资源工作人员 723

专业人力资源工作人员发挥多方面的作用 724

通过战略合作进行管理:思科系统公司 724

战略管理作用 726

监督和维护作用 729

顾问和咨询师作用 729

创新者作用 730

人力资源管理三驾马车 731

改革和知识的促进者 731

人力资源的领导人 733

人力资源部的人员配备 733

人力资源干部 738

人力资源干部的薪酬 740

道德问题 741

人力资源管理的职业特性 741

职业认证 742

关于确定专业人力资源工作人员的全球化能力 745

集权化与分权化 746

人力资源部的组建 746

控制成本 747

重新设计和外部资源利用 748

全球化 750

小结 752

扩展与提高课题 753

讨论题 753

术语表 753

参考文献 754

案例1 林肯电气公司 758

案例2 西南航空公司 782

附录 人力资源管理统计学 809

精品推荐