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（上） 1

前言 1

如何凝聚人心 1

一、己所不欲勿施于人 3

1.获取员工信任是管理的开始 3

（1）人的心理弱点 6

（2）人心多变 9

（3）人心从众 11

（4）信任的基础 14

2.管理者与员工的关系 16

（1）同舟共济 16

（2）合作 17

（3）买卖 18

（4）凑合维持 19

（5）互相对抗 19

3.建立和谐环境 20

（1）保持持续的沟通 20

（2）消除负面因素，提高工作满意度 27

（3）创造公平、公正、公开的环境 30

（4）如何培养对企业的忠诚 35

（5）不自欺，不欺人 38

二、欲立己先立人 39

1.爱兵如子 39

（1）舍得分享利益 39

（2）管理者不能强迫员工做违法事情 43

（3）管理者不能不近人情 44

2.给员工一个未来 46

（1）提供职业前途 46

（2）职业培训 49

3.合理用人 53

（1）公开聘用 54

（2）合理配置 58

（3）公正评估 61

（4）合理报酬 61

4.树典型 62

（1）宣达一种价值观 63

（2）建立团队 66

（3）争取人心 68

（4）最重要的典型其实是管理者自己 70

附：作为管理者时，我的个人行为准则 84

三、菩萨心肠，霹雳手段 85

1.如何塑造员工的服从性和纪律性 86

（1）岗位控制 87

（2）流程控制 89

（3）建立服从性和纪律性，要激励员工积极性 90

2.如何惩罚人 97

（1）如何惩戒谈话 98

（2）如何进行炒鱿鱼谈话 100

3.如何处理冲突 101

（1）冲突类型、冲突过程和冲突后果 102

（2）冲突产生的原因 104

（3）解决冲突的方法 105

四、描绘一个美好的前景 109

1.做得比对手好 109

（1）降低成本 112

（2）降低库存 112

（3）减少应收账款 113

（4）平衡成本与质量 113

（5）改善瓶颈 114

（6）改善产品结构和产品配置 114

2.积极面对危机 115

（1）危机征兆 115

（2）面对危机何如摆脱 116

（3）组织重组的障碍 121

附：大国企病状 123

3.建立进取的企业文化 129

（1）核心领导 130

（2）群众路线 131

（3）统一战线 133

（4）执行有效 133

五、小结 136

附：《洪范》原文 142

什么是企业运营 149

一、专业化分工 152

1.专业化分工跟所采用的工艺流程相关 152

2.专业化分工跟所采用的管理模式相关 153

3.专业化分工与生产规模相关 154

4.专业化分工知易行难 155

（1）乱抄组织图 156

（2）部门有名无实 156

（3）不懂得分权和授权 156

（4）部门设置不合理 157

二、流程管理 157

1.主要流程 158

2.流程是部门或专业协同的纪律和工作方法 158

3.流程一定要包括授权和分权 159

4.流程必须包括互相制约和监督 160

5.流程的另一个作用是强制各专业之间进行信息沟通 162

6.流程也是打破各自为政、山头林立、推诿扯皮的主要工具 163

7.流程还能固化经验，沉淀企业知识 164

8.流程还能防止某些特殊背景的特殊人物乱搞 164

9.流程管理的核心是强大的计划部门 165

三、企业就是个有结构的流程运营平台 166

四、小结 167

什么是过程管理 170

一、为什么必须对运营过程进行管理 173

二、管理者需要发现、预防和解决的普遍问题 175

1.责权不清 176

2.管理基础太差 176

3.各级管理者缺乏基本管理技能 178

4.工作流程有问题 178

三、目标管理简介和评价 180

1.目标管理简介 180

2.目标管理要解决的问题 181

3.目标管理要点 182

（1）首要的工作是制定目标 182

（2）目标设定模板 183

（3）目标管理经常使用的指标群 184

（4）目标管理的步骤 184

4.目标管理使用的前提 186

5.目标管理缺点 187

（1）目标管理实施的最大障碍是目标制定非常困难 187

（2）目标管理对管理者的管理能力和道德水平要求非常高 188

（3）目标管理执行中碰到问题是目标调整很困难 188

（4）目标管理基于Y理论的对人性的假设不一定对 189

（5）目标管理会大幅度增加管理成本 189

（6）没有包括在目标群里的工作肯定被忽视 189

（7）员工一定以邻为壑 189

（8）下级目标与上级目标往往脱节 190

6.目标管理要想成功需要的条件 190

7.国内企业推行目标管理有4个特点 191

8.目标管理的贡献：一些优点为系统管理所继承 192

补充阅读：爱立信GSM手机的失败 193

补充阅读：摩托罗拉铱星项目的失败 195

四、过程管理简介和评价 198

1.过程与流程定义 200

2.过程管理的要点 204

（1）过程管理是聪明人使笨力气的典范 204

（2）过程管理的模型 204

（3）过程管理体系建立的基本步骤 206

（4）过程管理运行的步骤 207

3.过程管理的基本原则 210

4.过程设计原则 211

（1）简单而不简陋 211

（2）优化是必须的 212

（3）信息的逻辑结构是关键 212

（4）信息传输和加工效率是最关键指标 212

（5）控制系统设计 213

5.过程管理特点 213

6.过程管理的缺点 215

五、PDCA循环简介 216

1.简介 217

2.PDCA循环的步骤 217

3.PDCA循环的特点 218

4.PDCA如何发现问题 219

（1）分析症状 219

（2）分析影响因素 219

（3）分析主要因素 220

（4）开方下药 220

5.PDCA循环实施的前提条件 221

附：一个典型的PDCA循环报告格式 222

补充阅读：海尔管理模式 223

六、小结 235

计划是管理的基础 238

一、计划的格式 243

1.目标和目的 243

2.必要性 243

3.是否可行 243

4.如何干 244

5.人员分工 244

6.预算 244

7.时间表 244

8.计划成果 244

二、计划的可行性计算要点 246

1.主要顾客群 246

2.市场容量及增长潜力 246

3.盈利模式的增值潜力 246

4.资源约束 246

5.合作者 246

6.对手 246

7.风险 246

8.财务收益预计 246

三、计划执行框架 246

四、计划执行的控制 248

1.事前控制 248

2.过程控制 248

（1）生产系统控制点 249

（2）研发控制点 249

（3）财务控制点 249

（4）采购控制点 250

（5）销售控制点 250

3.事后控制 250

五、计划执行常见问题及原因 251

1.产不出 251

（1）生产产能上不去 251

（2）成本失控 251

（3）产品质量失控 251

2.卖不掉 251

（1）产品价格、质量和品种规格组合没有竞争力 251

（2）分销网络无效或分销系统太小 251

（3）销售折扣、返点、优惠不清晰或力度不够 251

（4）售后服务混乱 252

3.收不回 252

（1）现金流量失控 252

（2）结算混乱 252

（3）坏账快速增加 252

4.撑不住 252

（1）人浮于事，混日子，磨洋工 252

（2）内部人心不稳，随时准备散伙 252

（3）总是在犯错，结果人心涣散，失败悲观 253

5.解决办法 253

补充阅读：计划的核心组件——全面预算 253

补充阅读：预测 267

补充阅读：绩效控制 291

补充阅读：制造业（轮胎生产）生产计划制定和执行 309

补充阅读：自动计划排程系统 394

（下） 1

过程管理实例 1

Part1战略计划的过程管理 1

一、机会判断 1

1.政策机会判断 2

2.市场机会判断 5

3.行业机会判断 5

4.控制制造业的机会判断 6

5.主要对手动向判断 7

6.主要合作者意图判断 8

二、长期目标 9

三、战略任务 9

1.任务清单 9

附：兼并收购原则 11

2.集团下一步展开方向设想 15

3.今后的管理的要点 15

4.今后业务展开要点 16

5.计划展开步骤 17

四、五年计划 17

1.五年计划目标 17

2.实现目标路径 19

3.目标分解 20

五、五年计划执行要点 20

1.原则 20

2.五年工作重点 20

3.工作步骤 24

六、战略计划的执行、检查和改进 28

附：组织重组计划要点 31

Part2年度计划过程管理 35

一、年度计划格式 35

1.年度目标确定及任务分解清单 35

2.确定怎么干 36

3.必要条件准备 36

4.计划执行控制工作准备 36

5.协调沟通会商制度 36

6.改进制度 36

7.部门计划制订要点 37

8.年度计划执行监控要点 37

（1）流程巡视 37

（2）员工调查 37

（3）后台调查 38

（4）基本数据分析 38

附：财务部在计划执行中检核的几个关键控制点 39

二、一个连锁零售业企业的年度计划 45

1.管理基础工作 47

2.运营支撑体系管理工作 48

附：储备店长培训内容目录 49

附：普通员工培训清单 51

3.运营管理工作 51

4.监督管理工作 52

三、具体例子——集团组织重组第一年计划 57

1.组织重组第一年的目标 57

2.组织结构重组方案 57

集团组织结构示意图 58

3.集团部门责任描述 59

附：经营管理委员会职能 60

附：PDCA循环要点 65

附：责任追究制度实施程序 67

附：集团财务管理要点 70

附：集团内部授信额度管理要点 71

附：工作报告制度 77

附：会议制度 78

附：文件处理程序 79

附：业务开发部的岗位职责 80

附：业务开发部工作程序 83

附：兼并收购工作流程图 88

附：集团和下属子公司之间的权利和义务 89

附：主要流程结构示意图 92

附：流程中的主要模块描述 94

采购模块示意图 95

配送模块示意图 97

销售模块（营运）示意图 98

服务模块示意图 99

决策模块示意图 100

执行模块示意图 102

监控模块示意图 103

资源筹集模块示意图 105

资源配置模块示意图 106

4.执行 109

附：集团组建步骤 111

附：管理文件体系解释 114

5.检核 136

附：200 X年经营委员会述职报告 136

Part3月度计划过程管理 148

一、计划 149

1.集团给工程部和运营部下达的某某市场改造工作清单 149

2.集团下达的关门、装修改造和招商3项重点工作的关键节点 150

附：大卖场运营公司工作清单 151

附：工程部工作清单 152

附：运营部工作清单 153

附：某某市场装修改造计划 155

附：集团工程建设管理流程 168

附：集团工程监督检查考核办法 169

附：装修改造工作清单 170

附：集团大卖场开店队工作流程 177

附：招商工作清单及计划时间 184

附：商品进入大卖场每年主要收费项目清单 185

附：形象推广和招商推广工作清单及计划时间 187

附：开业前人员培训工作清单及计划时间 188

附：财务工作清单 189

附：开业庆典工作清单 189

附：接管大卖场后需要做的工作清单 190

二、计划执行 193

1.现场巡检 193

2.工作过程控制 196

3.作业指导 198

附：集团7月-8月工作展开指导书 198

附：集团11月-12月工作展开指导意见 203

4.例会 204

5.协调会或调度会 205

6.工作日志 205

三、检核和考核 206

1.检核内容 207

附：集团业务检核工作指南 208

2.关键节点监控 212

四、考核 213

1.考核办法 213

2.考核内容 214

3.考核程序 216

4.奖罚标准 217

附：商场装修改造和开店工作考核办法 218

Part4周计划过程管理 220

一、周计划 221

1.店长周计划和日工作清单 222

附：店长45周工作计划 222

附：店长日工作清单 224

2.运营管理公司总经理周计划和周工作日程 225

附：运营公司总经理一周工作计划 225

附：运营管理公司总经理一周工作日程 227

3.集团总裁周计划和周工作日程 228

附：总裁第一周工作计划 228

附：总裁一周工作日程 229

二、周计划执行 232

1.执行准备 232

附：各部门小组长开店准备检核清单 233

2.执行 234

（1）现场巡检 234

附：店长每日巡检清单 235

附：生鲜部经理每日巡检清单 240

附：集团运营部不定期随机大巡检大卖场工作清单 242

附：2万平米大卖场人员配置清单及运营财务数据基本比率 248

（2）例会 250

附：集团会议准备清单 250

附：集团会议纪要格式 251

附：运营公司总经理PDCA循环报告例子 253

附：总裁周PDCA报告 253

附：集团周PDCA会议纪要 255

附：5月21日经营管理委员会会议纪要 273

（3）协调会或调度会 281

（4）项目评审会 281

附：集团立项报告格式 282

附：集团可行性评估报告格式 283

（5）日志 284

附：集团工作日志格式 285

3.任务单 286

附：集团任务单格式 286

三、检核 287

1.工作进度监督 287

附：集团任务执行和督办工作指南 287

附：集团督办报告格式 294

2.专项检核 295

3.现场检核 295

4.异常报告 296

四、考核 296

五、改进 297

小结 297

未来企业管理模式和组织模式的猜测 301

补充阅读：某能源企业SC M的3个核心模块的工作原理简介 310

总结 331

补充阅读：GE就是这么干的 341

补充阅读：川菜八大金刚 344

后记 366

参考书目 368