图书介绍
遇墙皆是门 超越变革的阻力pdf电子书版本下载
- （美）里克·莫瑞儿（Rick Maurer）著；王雷译 著
- 出版社： 北京：清华大学出版社
- ISBN：9787302485308
- 出版时间：2018
- 标注页数：257页
- 文件大小：22MB
- 文件页数：290页
- 主题词：企业改革－研究
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图书目录
第1章 为什么大多数的变革都失败了 1
管理者常犯的4个重大错误 3
错误1：假设理解等于支持和承诺 3
错误2：低估员工（和管理层）参与度的潜在力量 4
错误3：未能意识到恐惧的力量 4
错误4：未能意识到对领导者稍微缺乏信任和信心就能扼杀一个好的设想 5
好消息 6
第2章 变革成功必须走过哪些阶段，什么会令它中断 8
变革循环周期 9
在黑暗中 11
直面挑战 11
初始行动 12
实施变革 13
产生成果 13
重新出发 14
是什么中断了前进的步伐 15
变革的阶段 21
使变革成为引人入胜的事件 21
迈出正确的第一步 22
保持变革鲜活 23
回到正轨 24
重新出发 25
创造变革的条件 26
架起“知”与“行”之间的桥梁 28
第一部分 知道应该做些什么 31
第3章 人们为什么会支持你，人们为什么会抗拒 31
什么是抗拒？ 32
保护 34
能量 35
一个悖论 35
一次舞蹈课 37
为什么人们会抗拒你 38
第1级：我不理解它 38
第1级抗拒的风险 40
第2级：我不喜欢它 41
第2级抗拒的风险 42
第3级：我不喜欢你 43
第3级抗拒的风险 44
三个级别抗拒的积极面 45
把第1级、第2级、第3级抗拒的积极面都结合起来 46
如何识别抗拒 48
困惑 49
立即批评 50
否认 50
恶意顺从 52
蓄意破坏 53
轻易赞成 53
沉默 55
公开批评 55
架起“知”与“行”之间的桥梁 56
采访彼得·布洛克 57
第4章 条件反射反应的危险 60
条件反射性反应 62
防御性地使用权力 63
操纵那些反对者 63
理性的力量 64
忽视抗拒 65
玩弄关系 67
做交易 67
杀死真话信使 68
太快屈服 68
为什么条件反射反应很少起作用 69
条件反射反应假定你是对的别人是错误的 69
条件反射反应加剧了抗拒 69
取胜很可能是不值的 70
处理你自己的条件反射反应 72
架起“知”与“行”之间的桥梁 72
采访杰弗里·贝尔曼 73
第5章 忽视背景，将你置于危险境地 76
为什么我们会忽视背景 77
苹果坏了，还是装苹果的桶坏了？ 79
看到背景 81
与引领变革相关的组织文化 82
披着羊皮的X理论 85
创建有误导性的X 86
我们在哪里：X理论或Y理论 88
寻找什么 88
对上述问题的诠释 90
如果你相信X理论是事实，该怎么办？ 91
如果你相信Y理论是事实，该怎么办？ 92
周围环境的切换 93
常见的觉察 95
不常见的觉察 96
作为变革领导者，你的心智模式 98
架起“知”与“行”之间的桥梁 102
第二部分 知行合一 107
第6章 如何使变革成为引人入胜的事件 107
多数成功的变革有哪些共同点 108
使变革成为引人入胜的事件意味着什么？ 109
需要避免什么 111
把“如何做”移到“为什么”之前 112
神话一样：我需要做的就是“告诉他们” 113
总是要迟到了，要赶不上了 114
一种信念：你能够强迫别人做事 114
不舍得磨刀时间，浪费了砍柴时间 115
让团队学会你自己的专业语言 116
只依赖最常用的三种沟通方式 116
怎样才能使变革成为引人入胜的事件 118
厘清今天你所处的位置 118
问题1：你自己所在的团队对变革有紧迫感吗？ 119
问题2：还有谁也需要感受到变革的紧迫性？ 120
问题3：你与他人所看到的现状的差别是什么？ 122
使变革成为引人入胜的事件的五步骤 122
步骤1：回顾一下应该避免什么 123
步骤2：问自己一个问题 124
步骤3：用“头脑风暴”来汇集各种方法 125
步骤4：决策，选择一个恰当的方法 126
步骤5：强化紧迫感的消息 127
架起“知”与“行”之间的桥梁 129
显而易见的解决之道 129
缺乏知识 130
缺乏技能 130
相互矛盾的信念 130
背景 131
如何知道你已使变革成为引人入胜的事件 132
聆听暗示 132
邀请提问和建议 132
第7章 如何迈出正确的第一步 134
“如何迈出正确的第一步”意味着什么？ 136
需要避免什么 139
过于关注“事” 139
没有后续跟踪 140
错误的参会人 141
把出席默认为参与 141
送书给大家 142
全员统一式培训 142
乏味的稀释果汁 143
如何迈出正确的第一步 144
让大家深度参与到进程中 144
为制订变革计划提供一个框架 145
愿景或方向 145
贯穿始终的基准标杆 146
解决利益冲突 147
应急计划 149
沟通 153
架起“知”与“行”之间的桥梁 154
显而易见的解决之道 154
缺乏知识 154
缺乏技能 154
相互矛盾的信念 155
背景 155
如何知道迈出了正确的第一步 156
采访卡罗林·路肯斯梅尔 158
第8章 如何保持变革鲜活 163
保持变革鲜活意味着什么？ 164
需要避免什么 166
想当然地把这个任务当成普通工作 166
授权热情 167
让本该淘汰的项目再活起来 167
忘了提醒人们“使变革成为引人入胜的事件”的必要性 169
怎样才能保持变革鲜活 169
你自己需要做到什么 170
你必须是这个变革的捍卫者 170
你需要一份明确的合约 170
允许自己被影响 171
兼顾权力与政治 172
对进程的保护 173
把需要你确认要做好的事情做好 173
象征性行为 174
以恰当的速度工作 175
主人翁精神 175
资源 175
奖励 176
确保授权有效 176
创建一份合约 178
对产出成果达成共识 178
具体的里程碑和完成日期 178
资源 179
预见小故障 179
回顾检查 180
为未来培养能力 180
事后报告（AAR）法 180
一份事后报告中通常涵盖以下几个基本问题 181
为什么“事后报告”有可能会失败 181
已具有变革能力的组织可能会发生什么 182
架起“知”与“行”之间的桥梁 185
显而易见的解决之道 185
缺乏知识 185
缺乏技能 185
相互矛盾的信念和背景 186
如何描述成功做到了保持变革鲜活 187
第9章 回到正轨 189
回到正轨意味着什么？ 190
需要避免什么 191
假设只要继续推进，事情就会好转 191
采取强硬手段 191
止于抓住第一个征兆不放 192
怎样才能回到正轨 192
留意信号 192
与抗拒一起工作 193
第1步：评估发生了什么事 193
嘀咕声 194
洗手间里的谈话 195
在面对面会议之前先征求大家的反馈 195
让大家容易发表意见 196
回看正式调研结果 197
非正式调研问卷 198
焦点小组 200
我问了什么问题？ 201
保持专注 201
当展开面对面的会议时 202
第2步：分析你刚刚学到的东西 205
第3步：在你理解的基础上采取行动 206
把群策群力当成一种行动方法 209
架起“知”与“行”之间的桥梁 211
显而易见的解决之道 211
缺乏知识和技能 211
相互矛盾的信念 212
不同的背景 213
如何描述已经回到正轨了 214
采访玛格丽特·惠特利 214
第三部分 每次都缩小“知”与“行”的差距 219
第10章 通过“学而时习之”来拓展你的能力 219
与自己的团队一起运用 220
教授“变革循环周期”和“三级抗拒” 221
当你计划和实施变革时，使用这组镜头 221
对变革的方法进行评估 222
使变革成为引人入胜的事件 222
迈出正确的第一步 223
保持变革鲜活 224
回到正轨 225
与咨询师一起运用 226
保持变革鲜活 227
运用在选择变革领导人上 229
运用在指导变革领导人上 230
指导自己的行动 231
第11章 向精通进发 233
转换意图，改变结果 235
1.理清你的意图 236
2.发现你的模式 237
3.做一次实际检验 238
4.打开引擎盖 238
5.寻求你需要的帮助 240
6.确定如何强化这种新的思维方式 241
采访罗伯特·凯根和丽莎·拉斯考·拉海 243
培养所需技能 247
刻意实践 248
实践IAG（识别—分析—归纳） 249
行动学习 251
实验 252
为刻意实践获得所需的支持 254
资源 255
作者简介 256