炸开金字塔 华为组织变革与人才发展pdf电子书版本下载

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第1章 华为的组织演进 1

1.1从野蛮生长到自我优化 2

市场扩张优于组织建设 2

人员规模膨胀，组织病初现 3

从“自救”逐步走向变革 5

1.2二次创业，走向国际化 6

任正非的忧虑 6

华为二次创业的困境 8

引进世界级管理经验，改进组织 9

1.3从规模到效益，提高人均产出 10

持续抓管理进步，提高人均产出 11

追求良好的管理方法与手段 12

从重视订货到重视收入 13

1.4整合业务模块，构建资源平台 15

面向客户群，打通产业链 15

业务整合，构建三大业务部 16

1.5权力下沉，让一线呼唤炮火 18

让听得见炮声的人指挥炮火 18

机关资源化，资源市场化 19

信息对等，前后方协同作战 20

1.6推进组织变革，激发活力 22

未来的战争是班长的战争 22

以项目为中心，激发一线活力 23

“一国一制”，提高运营效率 25

第2章 基于流程的组织优化 27

2.1对准客户需求，建设研发管理体系 28

从偶然的成功，到引入IPD 28

梳理价值链，打通端到端的流程 29

先僵化、后优化、再固化 31

2.2集成供应链变革，拉通前后端 32

走工农兵相结合的道路 32

通过ISC变革，提高交付能力 34

实现从中心仓到站点端的打通 35

2.3集成财务变革，强化经营和服务功能 37

从注重销售额到关注利润 37

构建全球一体化的财经管理平台 38

打造合规的内控环境 40

2.4以客户为中心，构建客户关系管理体系 41

坚持“普遍客户关系” 41

实现从机会到订单，再到现金的流程管理 43

为客户提供“端到端”的解决方案 44

2.5规范人力资源管理机制，用价值分配驱动组织活力 46

人力资源管理从无序到规范 46

基于个体需求：获取分享制 48

以奋斗者为本，不让雷锋吃亏 49

2.6建设项目型组织，提高组织敏捷性 51

实现项目为主、功能为辅的强矩阵结构 51

走向流程责任制，给流程Owner赋权 52

遵从流程化管理，反对事事都请示上级 54

2.7警惕大企业病，打破平衡，重建平衡 55

企业发展的极端：秩序与活力 55

寻求动态平衡，防止“熵死” 57

聚焦主航道，持续不断地变革 58

第3章 聚焦主航道和核心业务 60

3.1坚守管道战略，巩固ICT强者地位 61

聚焦管道战略，在主航道进攻 61

上不碰内容，下不碰数据 62

认准方向，傻干、傻付出、傻投入 63

3.2聚焦主业务，剥离非核心业务 65

拒绝“红舞鞋”的诱惑 65

在战略上“有所为有所不为” 66

不在非战略机会点上消耗战略竞争力量 68

3.3加大研发投入，形成核心技术优势 69

保持战略定力和耐性，实现战略突破 70

持续加大投资力度，缩短差距 71

集中力量，实现重点突破 72

3.4全联接时代，把管道撑大，迎接数字洪流 73

从联接人到联接物，携手共建全联接世界 74

加大平台投入，以保证管道流量，保持竞争优势 75

增强联接能力，抓住数字化转型机遇 76

3.5云管端一体化，坚持被集成 78

坚持被集成，与合作伙伴共赢 78

建立开放的体系，构建战略力量 79

管理合作比管理竞争更重要 80

3.6共享价值链，构建和谐的产业链生态 81

以利他来利己，是最大的利己 82

用利益分享来团结所有人 83

扩大朋友圈，做大产业 84

3.7合作创造，共建一个世界统一标准的网络 85

开放、合作、共赢，打造良性生态系统 85

携手供应商积极参与行业合作 87

帮助合作伙伴提升能力 88

第4章 业务整合与大平台战略 90

4.1华为的三大BG业务模块 91

运营商业务是营收主力 91

企业业务，扩大企业领先优势 92

消费者业务，配合进攻主航道 93

4.2适应业务发展，构建管理平台 94

依靠平台支撑，快速满足新形势下的客户需求 95

构筑高效管理平台，支撑业务创造价值 95

提供解决方案，牵引业务的发展 97

4.3整合资源平台，提高作战能力 99

聚集优质资源，形成创新性平台 99

聚合产品，形成完整的解决方案 100

组建独立经营平台，提升竞争力 102

4.4打造全球化的交付与服务平台 103

持续加强全球交付与服务能力的建设 103

全球流程集成，把后方变成支持力量 104

借助云业务平台，实现跨地域批量交付 106

4.5发挥行政服务平台的支撑功能 107

引入秘书体系，解放生产力 107

基础保障服务与增值服务并行 108

行政服务公开化、透明化 110

4.6构建信息化平台，提升组织效率 111

用互联网的方式优化内部，做好“内互联网” 111

建立IT系统，支撑业务发展 113

建立全球性信息化网络，便捷办公 114

4.7面向未来发展的云业务BG 115

从Cloud BU到云业务BG 115

全面云化，帮助伙伴实现数字化转型 117

携手合作伙伴构建云生态 118

第5章 面向客户的组织形态 120

5.1组织和工作要面向客户 121

建设面向客户的流程化组织 121

围绕客户创造业务价值 122

针对业务变化，随时变化阵形 124

5.2职能部门转型，强化服务功能 125

组织去中心化，分散辅助职能 125

将权威职能向服务和监督职能转变 126

职能部门以服务内部客户为主 128

5.3轮值CEO：让一群聪明的人做决策 129

从必然王国走向自由王国 129

集体决策与群体奋斗遥相呼应 130

用一个小团队行使轮值CEO职能 132

5.4以地区部为资源中心灵活作战 133

地区部储备和协调作战资源 133

随时响应一线的炮火，提供支援 135

优先应对和保障优质项目 136

5.5构建“小华为”，释放代表处活力 137

将试点代表处当作一个完整的公司看待 138

鼓励代表处积极构建资源能力 138

在授权范围内，内外合规有效经营 140

5.6用精兵组织实现组织的敏捷性 141

前端精兵化，后端平台化 141

快速响应一线市场的变化 142

授权范围内灵活应对不确定的事 144

5.7在主航道要坚持矩阵化管理 146

组织变革要支撑长远业务发展 146

在主航道要坚持矩阵化运作 148

在实践中思考，探寻新方向 149

第6章 简化机构，减少层级 151

6.1区分行政管理与业务管理 152

管人和管事区分开，提高运作效率 152

行政服务要释放对主航道部队的拖累 153

建立完善的外包服务体系 154

6.2减少机构，减少中间层 155

机构设置的目的是作战 156

本着对事负责的原则精简层级 157

减少管理层次，增加管理跨度 158

6.3压缩管理岗位，加大关键人才配比 159

综合型和专业型人才要形成蜂群规模 159

增加专业及业务工作的队列人数 161

压缩岗位，要注重价值创造和利益再分配 162

6.4推行大部门制，减少评审点 163

少一个决策点，运行速度就会快一些 164

优化评审，不允许拥有资源的人遥控战争 165

让每个具有评审职能的人担责 166

6.5按流程确定责权利，淡化功能组织权威 167

按流程来确定责任、权利和角色 167

干部对事负责制，而不是对人负责制 169

“主官＋职员”就是一线精兵组织 170

6.6一线作战部队不需要的，就是多余的 171

流程里只有业务，不需要看到部门 171

一切为作战部队着想 172

优化流程，保障组织运作的流畅性 173

第7章 人才发展通道与机会 175

7.1链接个体和组织的成功 176

发展机会要双赢对标 176

用选拔制，选拔更优秀的人上来 177

公司采取自由雇佣制，促使员工成为强者 178

7.2建立人才发展双通道 180

发展迅速，推动人才管理机制建设 180

建立职业双通道，优化职业化发展路径 181

持续细化职类，更加科学地管理和评价 182

7.3干部要之字形成长 184

推动优秀干部接手新业务，拓宽视野 184

有突出贡献的人，走之字形的成长道路 186

限制干部之字形成长范围，不强调大流动 187

7.4选拔优秀人才到战略预备队循环赋能 189

通过血液流动，实现循环赋能 189

通过赋能训战，实现对公司战略的支撑 191

从培养斗士转向培养将军 192

7.5机会和待遇向奋斗者倾斜 193

培养起一批敢于抢滩登陆的勇士 193

给奋斗者攻打上甘岭的机会 194

待遇向成功者倾斜，向奋斗者倾斜 196

7.6敢于破格录用人才 197

不拘一格地选拔使用一切优秀分子 197

用人所长，不求全责备，尊重个体差异 199

公司要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想 200

7.7用人之道：开放、妥协、灰度 201

蒙尘的英雄也是英雄 202

妥协换取最佳的结果 203

管理不是非黑即白 204

第8章 持续激活，促进人才流动 206

8.1拉开差距，激发活力，提升效率 207

拉开待遇差距，使千百人争做雷锋 207

拉开人才之间的差距，激活活力 208

拉开差距要有边界限制 210

8.2通过内部人才市场，使人才流动 211

促进优秀人才的脱颖而出，激活沉淀层 211

促进组织、人才、技术、管理方法及经验的循环流动 212

促进组织合理、有序地新陈代谢 214

8.3用干部选拔机制驱动人才流动 215

盘活人力资源队伍 215

专家、机关干部必须参加基层实践 216

三优先、三鼓励牵引人才 218

8.4岗位轮换与能上能下的人才政策 219

华为尊重人才，但绝不迁就人才 219

坚持岗位轮换，避免干部队伍板结 220

干部不是终身制，要能上能下 222

8.5文化驱动下，让人才主动转身 223

价值观管辖人的行为 224

愿景是长期艰苦奋斗的原动力 225

华为给员工的好处就是“先苦后甜” 226

8.6末位淘汰：激发组织与个体活力 228

优化后10％的员工，激活组织 228

清理下来的干部要降职使用 230

将末位淘汰融入日常绩效考核体系 231

第9章 炸开金字塔，全面开放 234

9.1炸开金字塔顶端，让“蜂子”飞进来 235

向外对标，引入与用好优秀人才 235

打开边界，与世界握手 236

用好中国人才，用好全球优秀人才 237

9.2人才国际化，贴近人才建能力 238

人才和资源在哪儿，华为就在哪儿 238

让专家在最佳时间为华为发挥最佳贡献 240

华为为顶尖人才设立独立研究所 241

9.3接纳特别聪明和特别“笨”的人 243

华为要容得下世界级人才 243

广纳天下英才，构建核心能力 244

理解和支持一些“歪瓜裂枣” 246

9.4链接客户智慧，共建联合创新中心 247

通过联合创新中心实现互利共赢 247

与国外电信运营商合作，建立全球化生态 249

与政府部门合作，承担全球化创新责任 250

9.5培育产业链人才，促进行业发展 251

培训服务助力运营商创新ICT人才发展 251

提供新技术培训，培养行业人才 253

打造行业内最具实力的人才队伍 254

9.6多喝咖啡，吸取宇宙能量 255

仰望星空，产生正确的思想和战略 255

开放合作，多和业界交朋友 256

多喝咖啡，擦出思想火花 258

参考文献 260