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第1章 导论 1

课前案例：上海王牌公司跨国经营以人才为本 3

1.1 国际化的趋势 4

1.2 多国籍企业名称与意涵 7

1.3 国际人力资源管理与人力资源管理的差异 8

1.4 国际人力资源管理的重要性 13

1.5 国际人力资源管理的多元构面 19

1.6 环境不确定与文化差异提升国际人力资源的复杂性 20

1.7 国际人力资源管理的功能环境 21

1.8 国际人力资源管理的一般模式 22

1.9 国际人力资源管理者的能力与角色 26

1.10 结论 27

PartⅠ 总体篇 31

第2章 国际经营环境 33

课前案例：多国籍企业面临的环境挑战 35

2.1 国际人力资源之经营环境 36

2.2 国家外在因素之影响 37

2.3 公司内在因素之影响 47

2.4 国际商务环境如何影响人力资源？ 50

2.5 结论 51

第3章 跨文化管理 55

课前案例：佳路公司面临跨文化沟通与管理难题 57

3.1 文化的意涵 58

3.2 文化组成要素 59

3.3 文化与个人行为的关联 63

3.4 文化差异在管理上的意涵 64

3.5 跨文化沟通障碍 71

3.6 有效的跨文化沟通 75

3.7 跨文化管理策略 78

3.8 结论 79

第4章 组织结构 83

课前案例：美芙公司在海外组织的变化 85

4.1 多国籍企业发展的四个阶段 86

4.2 多国籍企业的组织结构类型与设计模式 88

4.3 全球组织设计的原则 100

4.4 结论 105

第5章 国际人力资源策略 107

课前案例：庄城公司到中国大陆投资的国际人力资源本土化策略 109

5.1 策略性人力资源的整合 110

5.2 策略性国际人力资源的一致性意涵 112

5.3 德西瑞与道林的策略性国际人力资源管理 114

5.4 基于资源基础论的国际人力资源策略 116

5.5 国际人力资源策略类型 121

5.6 国际人力资源策略发展路径 130

5.7 结论 131

第6章 国际人力资源控制 135

课前案例：尔尼公司的派外人员道德风险问题 137

6.1 从交易成本论解释跨国经营的障碍 138

6.2 从委托代理论解释跨国经营的问题 140

6.3 交易与代理成本及控制机制的联系 142

6.4 国际人力资源的控制机制 150

6.5 结论 156

PartⅡ 任用篇 161

第7章 国际管理者与派外人员 163

课前案例：甄选一位派外管理者 165

7.1 管理者特质的改变 167

7.2 国际管理者的能力形象 170

7.3 国际管理者的角色 174

7.4 有效的全球领导者之定义 176

7.5 全球管理者类型的组合 177

7.6 派外人员之差异性 180

7.7 派外人员的派遣类型 181

7.8 派外人员的角色 183

7.9 派外人员的挑战 185

7.10 结论 187

第8章 招募与甄选 191

课前案例：该挑选什么样的人到海外当地担当重任？ 193

8.1 国际人力资源管理模式的用人政策 194

8.2 派外人员甄选的观点 197

8.3 派外人员甄选的管道 199

8.4 甄选派外人员的因素 201

8.5 人员派遣的非工作因素 205

8.6 环境因素 207

8.7 派外人员的甄选 208

8.8 内派人员的趋势 210

8.9 结论 212

第9章 人才本土化 217

课前案例：家宝公司的人才本土化 219

9.1 派外人员对母公司的意义 220

9.2 人才本土化的目的 222

9.3 国际人力资源的策略选择 224

9.4 如何推进人才本土化？ 226

9.5 人才本土化的历程模式 227

9.6 多国籍企业当地子公司发展阶段的调整 231

9.7 人才本土化历程的员工生涯发展 232

9.8 结论 235

PartⅢ 发展篇 239

第10章 国际人力资源发展 241

课前案例：当初该不该接受外派？ 243

10.1 国际人力资源发展策略 245

10.2 派外人员成功的因素 247

10.3 国际人才的人力资源发展模式 248

10.4 派外人员的生涯发展途径 253

10.5 派外前后的教育训练课程 256

10.6 派外人员归国的问题与协助 260

10.7 结论 262

第11章 跨文化培训 267

课前案例：家森公司派外人员跨文化问题的解决 269

11.1 母国派外人员的文化障碍 270

11.2 实施跨文化培训的目的 272

11.3 文化冲突的阶段 273

11.4 跨文化培训内容 276

11.5 跨文化的训练模式 278

11.6 培养具有跨文化能力的人才 284

11.7 结论 285

第12章 绩效管理 293

课前案例：派外人员绩效考核合理与否的困境 295

12.1 派外人员绩效考核的差异原因 296

12.2 派外人员绩效考核的改进 298

12.3 派外人员的考评单位 298

12.4 绩效评估的考核者 302

12.5 派外人员的考核标准 303

12.6 考核标准重点的移转 305

12.7 母公司如何实施绩效考核？ 306

12.8 绩效回馈 307

12.9 结论 308

PartⅣ 激励篇 313

第13章 国际薪酬 315

课前案例：王家国际公司派外人员之薪资计算 317

13.1 影响国际薪酬的考量因素 318

13.2 国际薪酬制度的前提 321

13.3 国际薪酬的主要组成部分 323

13.4 派外薪酬的计算方法 330

13.5 国际薪酬的支付基础 334

13.6 结论 335

第14章 劳资关系 341

课前案例：多国籍企业在不同文化下的劳资关系冲突 343

14.1 国际劳资关系策略 344

14.2 派外人员的劳资关系 346

14.3 当地劳资关系的差异性 348

14.4 跨国经营的劳资冲突产生原因分析 350

14.5 劳资关系的冲突与因应策略 352

14.6 国际人力资源管理者的劳资关系议题 354

14.7 结论 356

PartⅤ 海外人力资源管理 359

第15章 当地人力资源管理 361

课前案例：华冈电子在中国大陆的人力资源管理 363

15.1 将母公司文化移植到本土化策略 364

15.2 当地人力资源市场的差异 366

15.3 海外子公司的人力资源规划 367

15.4 海外子公司的员工招募甄选 369

15.5 海外子公司的教育训练 370

15.6 海外子公司的绩效评估 371

15.7 海外子公司的员工薪酬 372

15.8 人才本土化的留才策略 376

15.9 结论 377

第16章 中国大陆当地人力资源管理与台干管理 387

课前案例：正大公司在中国大陆招聘与选用留才的经验 389

16.1 中国大陆的人力资源现况 390

16.2 中国大陆的国际人才竞争 391

16.3 中国大陆当地的招募管理 392

16.4 中国大陆当地的人才甄选 396

16.5 中国大陆当地的薪酬管理 399

16.6 台资企业赴中国大陆投资，在人力资源管理上的迷思 401

16.7 台籍干部管理的问题分析 406

16.8 结论 407

参考文献 411

中英文索引 431