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引言 1

成本管理系统的起源 2

科学管理运动 3

多元化经营组织的管理控制 6

从成本管理到成本会计 7

制造业和服务业的最新发展 8

当代管理会计的发展 9

小结 10

第一章 理解成本性态 12

管理会计的作用 12

理解成本性态 13

成本结构举例 14

间接（共同）成本的处理 22

未使用生产能力成本的计算 23

本一量一利分析 24

小结 27

问题 28

第二章 短期预算、资源配置与生产能力成本 33

示例 33

短期计划与预算 34

作业、资源使用与成本 35

短期资源使用的最优规划 35

机会成本、生产能力成本和约束理论 37

多种资源情况下的问题 38

成本信息在短期资源配置中的作用 40

经营预算 43

小结 46

问题 47

案例 55

第三章 将资源成本分配到生产成本中心 60

为什么要分配服务部门成本？ 61

计量服务使用部门的成本 63

成本控制应避免估计和分摊 64

基本的成本会计等式 65

分配服务部门成本 66

不直接支持生产部门的服务部门 72

主要和次要作业 72

交互服务的性质与问题 73

主观分摊的特殊情形 78

小结 79

附录3.1：交互分配法的计算过程 80

问题 82

案例 90

第四章 作业成本法 97

将服务部门成本分配到作业 98

分配服务部门成本：固定成本和变动成本 103

作业成本动因 104

设计最优的成本计算系统 110

小结 112

案例 113

第五章 作业成本管理 149

产品盈利能力的鲸鱼曲线 150

定价 151

运用作业成本法分析顾客盈利能力 158

产品替代 160

重新设计产品 161

改进流程和经营战略 161

技术投资 163

削减产品 163

小结 163

问题 164

案例 168

第六章 以成本为基础进行决策 222

目标成本法 223

改善成本法 229

目标成本法：综合性的示例 230

生命周期成本法 236

其他成本计算工具 237

环境成本、残值成本和处置成本 238

小结 238

问题 241

案例 246

第七章 分权经营 288

为什么要分权经营？ 290

分权单位的组织 293

为分权经营单位建立业绩指标 298

小结 303

问题 304

案例 306

第八章 平衡计分卡：计量业务单位全面业绩 367

平衡计分卡 368

将多元的计分卡指标与单一战略相联系 376

诊断指标与战略指标的比较 377

四个维度是否足够？ 378

小结 379

案例 380

第九章 业绩的财务指标 442

财务控制的性质 442

运用财务指标进行总体控制 442

运用非财务指标进行具体控制 443

运用差异分析进行经营控制和例外管理 443

运用利润指标进行组织控制 449

生产率指标 465

小结 467

问题 469

案例 479

第十章 业绩的财务指标：投资报酬率与经济附加值 499

将利润与占用资源联系起来 499

历史回顾 500

松下公司的内部资本系统 502

投资报酬率控制的危险 504

投资报酬率指标的技术缺陷 505

经济附加值（剩余收益） 506

费用化与资本化 509

按物价水平进行调整 514

折旧方法 518

对投资报酬率和经济附加值计算进行技术性调整的总结 520

作业成本法与经济附加值的联系：分配资产 520

小结 523

问题 524

案例 532

第十一章计量顾客、内部业务流程及员工的业绩 551

顾客维度 551

内部经营维度：经营和创新流程 557

雇员能力 567

小结 569

问题 570

案例 578

第十二章 投资开发未来生产能力技术 593

需要一个新理论吗？ 594

计量来自新流程的全部收益 603

组织能力的投资 605

小结 608

问题 611

案例 613

第十三章 激励与薪酬系统 673

行为的期望理论 673

内在回报和外在回报 674

将报酬与业绩相联系 675

薪酬系统的重要属性 681

组织中其他成员的报酬 695

小结 697

问题 699

案例 708

第十四章 预算与激励合同的形式模型 764

形式激励模型中的问题与术语 764

标准和预算的信息获取问题 768

代理模型 770

引导私人信念的诚实披露 773

保险的作用 779

小结 780

问题 782

索引 793