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第一篇 哈佛MBH经理会议手册 哈佛语录 5

第一章 哈佛MBA经理会议通则 5

一、会议准则 5

会议的特征 5

会议实效性 8

主席角色 12

主席素质 13

二、会议过程 15

全体小组讨论 15

工作人员会议 18

常设委员会 22

咨询委员会 23

委员会成效 24

全公司大会 25

招待和宴会 30

第二章 哈佛MBA经理会议要点 38

一、会议发言要点 38

陈述前的准备工作 38

陈述技巧 39

视听器材的配合作用 40

物品的展示技巧 41

二、会议倾听要点 42

三、会议答复要点 45

发问的目的 46

四、会议发问要点 46

问句的型态 47

发问时应注意的事项 49

五、会议结束要点 50

第三章 哈佛MBA经理会议准备 52

一、会务准备 52

会议目标的设定 52

与会人员的选择 53

出席人应当提前了解的事项 55

会议时间的选择 56

会议地点的选择 57

会议议程的拟定 61

会场的布置 64

会议通知的派发 64

会议座位的安排 67

二、设备准备 68

视听器材 68

会务物品 72

第四章 哈佛MBA经理会议问题分析 74

一、与会者发难 74

二、与会者分心 75

三、与会者争议 76

四、与会者拒绝参与 76

五、与会者情绪变化 77

七、主席自己离题 78

六、少数人垄断会议 78

第五章 哈佛MBA经理会议处理方案 80

一、建立正确心态 80

二、回避失效会议 80

三、有准备地赴会 81

借用名家之言 81

借鉴以往经验 82

四、作好会前疏通 83

五、谋求沟通方法 84

六、重视活用数据 85

八、保持积极态度 86

七、树立良好形象 86

九、协助控制会场 87

十、核对会议清单 88

经典案例 91

铁女人的“铁”滋味 91

董事长奇论惊人 92

哈佛寓言 95

第二篇 哈佛MBH经理公关艺术 哈佛语录 100

第一章 哈佛MBA经理公关艺术 101

一、哈佛MBA经理公关艺术的研究对象和范围 103

哈佛MBA经理公共关系方法与艺术的研究对象 103

哈佛MBA经理公共关系方法与艺术的研究范围 104

哈佛MBA经理公关方法与艺术的性质 106

二、哈佛MBA经理公关方法与艺术的性质与特征 106

哈佛MBA经理公关方法与艺术的特征 109

哈佛MBA经理公共关系方法与艺术同一般公共关系方法与艺术 110

三、哈佛MBA经理公关艺术的功能 112

获取和输出领导信息功能 112

塑造和树立领导形象功能 113

沟通和协调关系功能 114

第二章 哈佛MBA经理公关调研 116

一、哈佛MBA经理公关调研的内容 116

领导决策行为的公共关系调查 116

领导组织行为的公共关系调查 117

领导协调行为的公共关系调查 118

领导控制行为的公共关系调查 119

领导组织形象的公共关系调查 120

二、哈佛MBA经理公关调研的程序 120

确定哈佛MBA经理公关调查问题 120

制定哈佛MBA经理公关调查计划 122

哈佛MBA经理公关调查实施 123

哈佛MBA经理公关调查的资料处理 124

提出哈佛MBA经理公关调查报告 124

哈佛MBA经理公关调查报告测定处理 125

三、哈佛MBA经理公关调研的方法 125

哈佛MBA经理公关调研方法论 125

哈佛MBA经理公关调查的方式和具体方法 126

哈佛MBA经理公关调查技术 129

哈佛MBA经理公关决策的实质 132

第三章 哈佛MBA经理公关方法 132

一、哈佛MBA经理公关决策原则 132

哈佛MBA经理公关决策的特点 133

哈佛MBA经理公关决策的原则 134

二、哈佛MBA经理公关决策过程 136

确定决策目标 136

拟定决策方案 137

选择决策方案 139

组织决策实施 141

三、哈佛MBA经理公关决策回归 141

公关决策回归的特点 142

公关决策回归的基础 142

公关决策回归的途径 143

第四章 哈佛MBA经理公关程序 145

一、哈佛MBA经理公关的自省方法与艺术 145

哈佛MBA经理组织形象概述 145

领导组织的自我期望形象 146

领导组织的现实社会形象 147

二、哈佛MBA经理公关的设计方法与艺术 150

强化哈佛MBA经理公共关系思想 151

遵循哈佛MBA经理公关效能原则 152

哈佛MBA经理组织形象设计的基本程序 153

三、哈佛MBA经理公关的实施方法与艺术 156

制作信息 157

选准媒介 157

统观全局 157

控制进度 158

调整计划 158

四、哈佛MBA经理公关的评定方法与艺术 159

哈佛MBA经理组织形象评定内容 159

哈佛MBA经理组织形象评定的步骤 160

第五章 哈佛MBA经理形象设计 162

一、领导形象：组织形象的化身 162

泾渭分明：德、日两种不同的国家形象 162

林肯、戴高乐：树起时代的旗帜 164

新加坡状告美国传媒：国家形象高于一切 165

柯尼的教训：突发事件危及组织形象 165

二、树立形象、新奇的公关策划 166

有声语言：哈佛MBA经理公关的第一选择 167

哈佛MBA经理公关语言艺术的主要方法 169

态势语言：不容忽视的公关手段 171

提高素质：最重要的公关手段 173

异彩纷呈的公关技巧 175

三、公关只是手段——树立形象的真谛 179

日本“经济动物”的由来 179

沙漠之狐——隆美尔 180

被弹劾的总统——科洛尔 182

林肯诚实吗 183

致胜利器——GI系统 185

一、揭开CI系统的面纱 185

第六章 哈佛MBA经理GI设计 185

环环相扣——GI系统的组成 188

二、CI的功能 190

企业形象的两大基础 190

CI的功能 192

三、CIS策划 198

策划准备和基本程序 198

调查与分析 200

企划方案 204

设计开发 208

问题及注意事项 212

日本美能达公司的CIS策略 213

企业形象设计 217

四、CI的设计 217

产品形象设计 220

质量形象设计 225

第七章 哈佛MBA经理广告企划 234

一、广告企划 234

广告目标 234

广告媒介 251

广告技巧 257

广告内容 259

广告效果 268

广告预算 281

可乐类饮料通过广告诉求改变印象 289

二、成功企业广告企划典范 289

金融业广告采用感情诉求 291

挑战性广告能促进产品改进 292

用事实证明自己的声望地位 294

巧妙地改变消费者的观念习惯 295

“样品屋”先看后买的广告 297

创造销售重点争取领先地位 299

售点广告的佳作 300

运用经营战略配合广告 301

主题同一的强势广告 303

经典案例 305

强生公司：妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件 305

联合碳化物公司：面对“博帕尔惨案’ 307

“宝莹”牌洗衣粉：危机的妥善处理 308

雀巢公司：婴儿奶粉危机的经验与教训 310

哈佛寓言 314

第三篇 哈佛MBA经理弊病诊治 哈佛语录 319

第一章 哈佛MBA经理弊病诊治通则 319

一、决策人物危险讯号 319

将企业私人化 319

桃色新闻频繁 320

出国“考察’不断 321

办公室过于豪华 322

个人享受太奢侈 325

沉醉于赌博 326

借口掩饰精神颓丧 327

办公室里无主人 328

行动神秘兮兮 329

好好先生卷科陷进 330

插手投机生意 331

占卜以决策略 332

发生犯罪行为 333

经营资质太差 336

这种经营者才危险——破产前兆的预见 337

二、经营决策危险信号 338

贸然购建办公楼 338

投资“热门”行业 339

经营超前项目 340

缺乏银行靠山 341

后继人才贫乏 343

“一本万利”不长久 343

计划不够慎重 345

产品任意涨价 346

市场应变能力差 347

过度减产伤元气 348

卷入竞争漩涡 349

企业经营不景气 350

产品积压严重 351

投资外行项目 352

被多角经营拖累 353

在政界出风头 354

盲目拓展业务 354

贪多求大 355

投机思想过重 356

买空卖空投机行为 357

三、经营环境危险症状 359

不适当拍卖商品 359

精锐干部多辞职 360

中坚力量大换血 361

银行或客户撤出 362

上市商品不合格 364

发生事故灾难 365

政策法规变动 366

公司运营满五年 367

劳资关系过分紧张 368

与某破产企业有密切关连 369

疏远关系企业 369

主力客户开始变动 370

库存货品有急激的变动 371

市场上出现强劲对手 372

不利舆论纷纷出现 373

四、经营运转危险症状 374

三季连续赤字 374

公司财务拮据 375

贸然增加进货 376

不动产被变动 377

开始出现不动产 378

更改银行支票兑现 379

拖延货款期限 380

“换票”现象发生 381

高利贷行为出现 384

累积赤字增加两倍 385

月报表不按时公开 386

董事长头绪混乱 387

累积赤字增加至每月营业额的三倍 388

付款情况渐渐恶化 389

董事长唉声叹气 390

决算书上出现赤字 391

五、经营场所危险症状 395

厕所臭气薰天 395

吃便餐人数增加 396

业务会议剧增 397

回天之术，无药可救 398

公司步调开始混乱 398

职员怨声载道 399

职员向外散布谣言 400

不守信用行为发生 401

一、经营人员无能症病例 403

经营者相当于公司的脑 403

第二章 哈佛MBA经理弊病诊断 403

无法拟定适当的方针或战略者称为虚拟经营者 404

过去的企业经营有“订货型”与“预估型”两种 405

经营能力不足症 406

经营方针缺陷症 408

决策独裁专制症 408

同族经营异常症 409

事例1 四肢无力症 409

事例2 连顾客的午餐也无权决定的总务部长 410

事例3 无视公司规定的继任社长 411

二、管理制度失调症病例 412

企业的神经系统是联结中枢与末梢神经的管理制度 412

经营方针传达障碍病 413

报告传阅病 413

制度形式化病 414

事例1 擅自制订方针各行其是的专务董事派 414

事例2 仅盖章而未详细阅读内容的干部 415

事例3 公司职员自盗产品却未能及时发觉 416

三、资金脉膊失调症病例 417

资金是企业的心脏 417

货款呆帐病 418

资金周转失灵病 419

不良资产肥大病 419

事例1 只关心技术的悲剧 420

事例2 入不敷出的老店 421

事例3 强行开店导致不良资产增加 422

企业的骨骼就是组织，必须时刻考虑效率 423

组织偏执病 423

四、慢性组织胶合症病例 423

应用动作不适应病 424

事例1 不改革组织而导致业绩一落千丈 425

五、收益机能低落症病例 427

企业的胃肠具有吸收金钱的收益机能 427

事例2 工作手册反而成了累赘 427

资源消化不良病 428

收益吸收不良病 429

事例1 产品销不出去却一味增强生产力 430

事例2 虽然关闭亏损的分店，赤字依旧不断增加 431

企业的收益结构不良便无法顺利积蓄、分红、帮助成长 433

资源吸收排出病 434

资源运用阻塞病 434

问题解决不当病 435

事例1 虽然收买了职员的心，结果却事与愿违 436

事例2 吝啬的经营活动导致工作意愿低落 437

事例3 坐享前一代资产的结果 438

七、慢性机能麻痹症病例 439

排出企业的代谢废物以谋求正常经营，是高级主管的任务 439

六、收益结构脆弱症例 439

元老主管人员障碍病 440

赤字中毒症 440

事例1 迎合时代并掌握新动向的经营方针被破坏 441

事例2 未当机立断采取适当对策而倒闭 442

八、业务改善窒息症病例 443

业务改善窒息病 443

企业内人为活动窒息难行的原因 444

公司衰退时实力变为负数的乘法 445

顽固不化病 446

事例1 见解正确的建议未被采纳 447

第三章 哈佛MBA经理诊断病例 450

一、经营人员无能症诊断书 450

二、管理制度失调往诊断书 451

三、资金脉膊失调症诊断书 451

四、慢性组织胶合症诊断书 452

五、收益机能低落症诊断节 453

六、收益构造脆弱诊断书 454

七、机能慢性麻痹症诊断书 454

八、业务改善窒息症诊断书 455

九、综合得分640分以上才是健康的企业 456

一、经营人员无能症治疗——经营安全率 457

同族企业要以所有意识为基础来创造经营共同体 457

第四章 哈佛MBA经理治疗方案 457

订货型经营应该具备向客户提案、建议的能力 458

案例1 适应变化开发新复合建材 459

预估型经营必须建立有系统的组织以争取固定顾客 460

案例2 建立顾客管理制度而扩大营业的出租车公司 460

经营方针、经营计划的各种项目 461

先决定应采取攻势或守势的“经营安全率 462

首先要算出“损益平衡点安全率” 463

由两个安全率求出“经营安全率” 465

如果经营安全率是在第Ⅰ象限，必须继续采取积极攻势 466

第Ⅱ象限应认清状况，然后判断攻或守 466

进入第Ⅲ象限则必须采取果断的应付对策 467

第Ⅳ象限必须彻底重新建立财务结构 468

重新整理一切资产项目而求出“资金安全率” 468

二、管理制度失调症治疗——业务与职务关系 469

要按照各阶段去治疗“方针传达窒碍症” 469

接受最高阶层方针并选择与自己部门相关联事宜 470

教育训练的实施 470

基本构想明确时，立即提示经营方针和经营计划 470

为使目标明确化，需以数字来表现 471

为使实施期限明确化，必须制作业务预定表 472

确实稽核实行状况 473

实施担任者的明确化 473

评估实施结果 473

必须获得高级主管会议认可 473

三、资金脉膊失调症治疗——资金运用计划 474

设备投资有时会变成刽子手 474

有效活用“资金运用计划表” 476

固定资金的用途——避免因额外的帐单而苦恼 476

固定资金的来源——其中以本期税前净利与本期折旧费特别重要 478

运转资金的用途 479

周转资金的来源——贴现票据是缓冲器 481

对设备投资的决策，要事先制作数份年度的“资金运用计划表” 482

治疗心脏病时最重要的是切莫弄错步骤 483

四、慢性组织胶合症治疗——朝气蓬勃的组织系统 484

一味扩充编制不可能使企业朝气蓬勃 484

要检查组织单位的构成时，必须回溯到公司业务雕型期 485

顺应时代潮流的“按策略性产品市场编制的组织”及“矩阵组织” 486

必须选择与“经营安全率”相称的组织编制法 488

确立组织单位内、单位间的指示、命令系统 489

确立紧急时期、非常时期的报告系统 490

适应组织单位的重编、改革各种不同的结构 490

五、收益机能低落症治疗——开发新产品 493

强化公司收益机能的七个诀窍 493

先了解公司的规模而后决定开发主题的基本方针 495

必须经常意识竞争对手的存在 497

必须研究节税对策以杜绝收益外流 498

经营分公司可减轻所得税的负担 498

六、收益构造脆弱症治疗——增加内部保留基金 498

采用“验收基准”的计算方式节税 499

利用托售方式节税 499

七、机能慢性麻痹症治疗——损益衡量计算 500

“多做多得”比“少做少错”有益 500

以分期付款方式节税 500

对设备进行“损益衡量计算”的注意事项 501

以“损益衡量计算”来抛弃不划算产品的方法 502

改善业务的步骤 503

事例：经验丰富的董事长与未成熟的税务部长 503

八、业务改善窒息症治疗——企业活动 503

改善业务的方法 505

经典案例 507

电子专家任总经理的电子公司倒闭析因 507

玛丽·凯化妆品的应变创业史 508

死马活医，绝处求生 509

西纳特拉背后 510

福特公司的败笔 511

吉列公司在新产品开发上的失误 515

哈佛寓言 522

第四篇 哈佛MBA经理法则 哈佛语录 526

一、哈佛MBA经理论领导 527

经营者自杀 534

二、哈佛MBA经理论授权与沟通 538

三、企业结构与组织 545

四、企业民主和参与 551

五、劳资关系与就业 559

六、决策与风险 567

七、目标与职责 574

八、政策与计划 580

九、经营管理哲学 590

十、改革与发展 598

十一、技术与能办 616

十二、营销和生产力 631

哈佛寓言 642

十三、管理与启示 655