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第1部分　让质量成为战略武器 3

第1章　客户价值管理的四个步骤 3

1.1　当一个企业做正确的事情时 5

1.2　为何要分析客户价值：第一阶段的遗产 6

1.3　第二阶段：客户满意度 7

1.4　第三阶段：相对于竞争者的市场感知质量 10

1.5　第四阶段：客户价值管理 14

1.6　创造客户感知质量的方法 16

1.7　聚焦于质量的公司 16

1.8　本书概要 17

第2章　“客户满意”：从口号到科学的转变 21

2.1　如何追踪企业是否提供优良的客户价值 23

2.2　市场感知质量特征图的基础 24

2.3　客户价值分析：以鸡肉行业为例 25

2.4　这是“艰难”的分析 31

2.5　客户价值分析为什么能打败“客户满意度”调查 33

2.6　使用市场感知价格特征图：以豪华汽车为例 35

2.7　如何使用市场感知质量特征图和客户价值数据 38

2.8　“公认”的战略准则 38

2.9　没有这些工具，公司能否根据市场的声音运营 41

2.10　当今优秀企业的做法 42

第2部分　典型案例：提供市场感知质量与价值的公司 47

第3章　美利肯公司是如何确立竞争优势的 47

3.1　美利肯公司在质量运动的开始阶段 48

3.2　从战略愿景到实施 50

3.3　对美利肯公司方块地毯业务的客户感知质量研究 50

3.4　管理美利肯公司每一个业务的相对感知质量 54

3.5　未来会更好 55

3.6　获奖的企业 55

第4章　美国电话电报公司的“客户附加价值”理念：竞争战略的里程碑 61

4.1　AT T公司案例：从成功的垄断者到挣扎的竞争者 63

4.2　AT T公司向客户价值理念前进 66

4.3　长途电话业务摆脱困境，走向成功 71

4.4　客户价值和股东价值驱动AT T公司的发展 75

4.5　定位：在竞争中取胜 77

第5章　沟通有关胆固醇的复杂真相 79

5.1　认识胆固醇调节药物 80

5.2　Lopid、Mevacor和三种类型的胆固醇 81

5.3　市场感知质量特征图 88

5.4　一些受过良好教育、令人信赖的客户的困惑 90

5.5　采取行动 90

5.6　在感知质量上获得成功 91

5.7　结论：怎样让客户的感知和现实保持一致 93

5.8　附录：一套新的指南 93

第6章　如何获得高质量的服务 97

6.1　令人惊异的环球卡业务的增长 99

6.2　属性的生命周期 108

6.3　联合运输公司：质量在传统服务中作为“差异化因子” 112

6.4　通过卓越的服务，始终如一让客户满意 121

第3部分　客户价值管理中的几个大问题 125

第7章　创建强势品牌 125

7.1　对品牌的错误理解方法 127

7.2　正确的方法 128

7.3　选择你能够占优势的市场 129

7.4　宣传公司产品的质量 130

7.5　不要让促销使你的产品贬值 133

7.6　市场份额、感知质量和品牌成功 135

7.7　明智地运用品牌力 137

第8章　竞争性技术的评估和长期赢家的培育 143

8.1　成为全球轮胎市场中的老大 144

8.2　内窥镜手术：把客户价值作为击败领先者的工具 150

8.3　“熊彼特竞争” 156

8.4　客户价值分析将选择和培育赢家：塑料袋案例 158

8.5　创造和指挥创新并且把创新与成功联系起来 162

第4部分　客户价值分析的工具和测量方法 169

第9章　客户价值分析的七个工具 169

9.1　理解竞争力的路径 170

9.2　市场感知质量特征图 172

9.3　市场感知价格特征图 174

9.4　客户价值图 176

9.5　输赢分析 179

9.6　客户价值的竞争区域图 180

9.7　关键事件时间表 182

9.8　什么／谁矩阵 184

9.9　客户价值分析的重要性 185

第10章　作战室墙壁和战略导航：企业优势整合 195

10.1　什么是作战室墙壁 195

10.2　创建一个完整的战略导航系统 206

10.3　走向卓越：强生爱士康公司 209

第11章　联结质量动机与真正的客户价值管理的目标 217

11.1　让质量动机接近真正的客户价值管理 218

11.2　竞争标杆管理 221

11.3　质量屋和质量功能配置 223

11.4　客户忠诚和保留 229

11.5　“客户满意度”的测量 230

11.6　服务质量差距分析 233

11.7　配备客户价值分析的方法和工具 235

第5部分　提供卓越的质量和价值的回报 239

第12章　证据：卓越的质量提高盈利和股东价值 239

12.1　研究质量和利润率的可靠方法 240

12.2　市场对质量的定义 241

12.3　卓越的质量能增加企业利润的证据 241

12.4　卓越的质量也能驱动现金流和股东价值 247

12.5　高质量和成本竞争力：企业可以兼而有之吗 249

12.6　全面质量管理的回报 251

12.7　创建公司自有的竞争战略数据库 252

12.8　标准化质量测量系统的好处 253

第13章　向马尔科姆·鲍德里奇美国国家质量奖学习 257

13.1　鲍德里奇奖评奖标准能做什么 258

13.2　除鲍德里奇评奖标准外，可供选择的其他质量奖评奖标准 259

13.3　如何使用鲍德里奇评奖标准来改善公司业务 264

13.4　记住鲍德里奇奖不能衡量的是什么 270

13.5　鲍德里奇奖和你的公司 271

第14章　全面整合：竞争力的决定因素 273

14.1　为什么全面质量管理的努力失败了 273

14.2　实现向竞争范式的转移 276

14.3　在业务单位内部实现整合的两个方法 277

14.4　如何实现全面整合 278

14.5　开放式行动学习 283

14.6　最优秀的公司在做什么 286

E.1　在业务单位或者小企业使用本书 289

后记　下一步将是什么 289

E.2　在多部门公司使用本书 291

E.3　如果你是向企业提供服务的专家，如何使用本书 293

E.4　在课堂使用本书 294

附录A　为什么病人需要大大降低总胆固醇水平 295

附录B　构建案例和经验数据库 297

附录C　有助于标杆管理的问卷 299

C.1　全面价值或满意度要素 299

C.2　价格测量 300

C.3　属性的重要性 300

C.4　被访者的样本 300

C.5　绩效评价 301

C.6　与业务结果的联系 301

C.7　与市场的联系 302

注释 303

译后记 315