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第1章 成本和绩效管理系统简介 1

一个成本系统不够用 1

第2章 设计成本和绩效衡量系统的四阶段模型 9

第一阶段系统：不能胜任提供财务报告的工作 10

第二阶段系统：由财务报告驱动 11

第三阶段系统：客户定制的、与管理相关的独立系统 14

第四阶段系统：整合的成本管理和财务报告系统 17

第3章 第二阶段系统：标准成本和弹性预算系统 22

历史 22

弹性预算和标准成本系统 23

美国标准成本系统 24

用于计量产品成本的标准成本／弹性预算系统的局限 26

标准成本／弹性预算系统在反馈和学习上的局限 27

小结 31

附录：GPK成本系统 32

第4章 用于学习和改进的第三阶段系统：更新和补充标准成本系统 37

为运营控制而加强标准成本系统 37

非财务指标的作用 39

质量指标和时效性指标足够吗 42

小结 45

第5章 用于学习和改进的第三阶段系统：持续改善成本系统和准利润中心 47

持续改善成本系统 47

用于持续改进的美国系统 50

准利润中心 53

日本准利润中心 59

作为用于学习和改进的第三阶段系统的持续改善成本法和准利润中心法 61

小结 64

第6章 作业成本法介绍 66

为什么使用ABC系统？钢笔工厂 67

ABC系统的基础 69

作业成本法：这个值吗 80

在哪里应用作业成本系统 81

ABC：精确性与计量成本之间的权衡 82

使用作业成本系统进行财务报告 84

小结 85

附录：作业成本法的作业和流程词典 86

第7章 计量资源产能成本 91

与历史相关的ABC系统 91

为什么要用历史成本来估算ABC模型 92

基于预算成本的ABC系统 93

计量资源产能成本 95

作业成本法的基本方程式 96

关于作业成本法的困惑 97

约束性资源和弹性资源 98

从ABC资源使用模型到资源供应决策 101

计量产能 102

闲置产能成本的分摊 105

ABC与约束理论 106

小结 109

第8章 作业成本管理：运营中的应用 112

ABC：企业成本功能 113

运营ABM 114

小结 127

附录：增值作业与非增值作业 127

第9章 战略作业成本管理：产品组合与定价 132

ABC产品收益率：鲸鱼曲线 133

与产品相关的行动 136

小结 147

第10章 战略作业成本管理：客户 150

销售、营销、分销和管理费用：固定、变动还是“超级变动” 150

客户基础的战略作业成本管理：康泰尔案例 152

隐性成本客户和隐性利润客户 156

管理高（低）服务成本客户 159

分销和零售的服务成本 162

管理无收益的客户 163

炒掉客户 164

小结 165

第11章 战略作业成本管理：供应商关系与产品开发 168

供应商关系 169

选择低成本而非低价格的供应商 171

供应商维持成本 173

产品设计和工艺 174

产品设计的作业成本管理 177

选择产品设计的作业成本动因：精确性和行为影响 178

作业成本法和目标成本法 180

产品设计和开发的作业分析 181

小结 184

附录：目标成本法 184

第12章 服务行业中的作业成本法 189

竞争环境的改变 191

服务型公司：计算产品和服务成本的复杂环境 191

服务型公司对产品成本和顾客成本的需求 193

案例研究：合资银行 198

案例研究：电信公司 202

案例研究：政府机构 203

小结 207

第13章 扩展作业成本系统 210

业务和公司层面的费用分配 211

品牌、生产线及销售渠道支持性费用的分配 215

区分主要作业和辅助作业 218

资产分配：整合作业成本法和经济增加值 219

生命周期成本和盈利能力的衡量 224

小结 226

第14章 第四阶段系统：整合作业成本法与企业级系统 229

系统整合面临的挑战 229

由第二阶段直接跃到第四阶段的失败尝试 230

作业成本法与运营学习和改进系统的差异 236

作业成本法和定期报告 238

作业成本法和财务报告 240

可替换资源 241

第四阶段：整合作业成本法与运营学习和改进系统 244

小结 246

第15章 第四阶段使用作业成本法编制预算和制定转移定价 249

作业基础预算法的作用 249

作业基础预算法编制流程 250

作业基础预算法的运用 256

作业基础管理和预算如何导致变动成本 257

假设分析 258

转移定价 260

结论 263