成为教练型经理人 行动教练如何帮助人才发展 第2版pdf电子书版本下载

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第1章 导论：教练型经理人 1

教练可以帮助想要学习的员工 3

教练对经理有益 6

为什么没有更多的教练型经理人 8

教练与学习 11

教练型经理人与情商 13

教练不同于指导 14

为什么要成为教练型经理人 15

教练的方法决定了教练的效果 17

第2章 发展性教练综述 20

发展性教练：一个案例 20

发展性教练的简单模型 29

体验教练 46

第3章 作为教练型经理人，你如何定义成功 48

把重点放在业务经营上的教练型经理人 49

不仅仅要结果，还要过程：如何完成工作 51

教练型经理人应该重视什么？是能力 52

如果公司拥有能力模型 58

如果公司没有能力模型 61

教练与选拔 63

总结 66

第4章 创造教练友好环境 67

教练友好环境的价值与实践 71

教练友好环境与高效能组织 77

在业务单元创造教练友好环境 77

长期保护教练友好环境 86

教练友好环境的未来 87

第5章 教练型经理人的发展与“教练心态” 88

天生的教练 89

学习教练技能的经理 91

任何人都可以学习教练技能吗 95

教练心态：辅助的态度 96

教练型经理人 103

第6章 可教练的学习者 107

可教练 107

员工想要从教练中得到什么 112

可教练性的特征 114

印象管理的问题 117

教练的障碍：何为明显的“缺乏可教练性” 118

教练能力：把每位员工当作一个个体 129

第7章 停止行动，开始教练谈话 130

用教练心态抓住教练机会 134

对学习机会保持警觉 134

时机对吗 137

建立或者重新建立融洽关系 138

问反馈性的问题，聆听以取得理解 139

学习提问有用的问题 144

在实际情况中帮助员工定义并建立主人翁精神 147

跟进：就接下来做什么会有帮助询问员工 149

实践案例：停止行动，开始教练谈话 150

停止的时机与教练谈话 153

第8章 教练镜子 155

为什么绩效数据——即使观察到的数据——都是可疑的 158

真正的问题：从选定的数据中得出推论的倾向 161

误差与期望：所见即所得 165

从直接观察和其他收集绩效数据的方法中获取最大价值 167

被教练者的角色 169

教练型经理人是观察者：从局外人的观点提升学习和绩效 171

第9章 提供平衡和有用的反馈 172

反馈的好处 173

反馈存在的问题 174

使反馈有用——小结 180

提供平衡反馈的基础 181

反馈的情感影响 189

将反馈这个不完美工具的价值最大化 193

反馈提供者的发展 195

第10章 这一切是什么意思——协作地诠释学习需求 196

你需要知道原因吗 200

教练谈话 201

根本原因 202

个体因素 204

文化因素 206

团队与组织因素 209

阐释绩效时“正确”的重要性 211

第11章 目标设定与跟进让改变发生 213

已计划好的发展 214

制定目标 217

如何改变 222

解冻 223

改变 224

再冷冻 225

为学习与改变做出承诺 226

总结：目标设定与跟进工作 228

第12章 教练和职业发展 230

现代组织职业发展综述 232

知道自己要什么 234

选择学习目标 241

你认识谁确实很重要：关系网、支持者、阻碍者 245

用发展性教练态度对待职业关注，提升职业发展 251

为职业发展而教练 253

结论：发展性教练与职业发展 259

第13章 发展性教练和绩效问题 261

产生绩效问题的原因 264

不称职的经理与沟通不良的期望 265

错误的人在错误的岗位上 266

对的人在错误的岗位上 267

个人问题 268

性格 272

团队问题 275

组织变革 276

应对绩效问题：一些教练指引 276

第14章 用教练影响课堂投入 279

问题的本质 280

学习转化 281

从课堂学习中获取最大利益 288

定义学习目标 290

选择正确的学习项目 291

跟进 291

课堂与教练 292

后记 教练型经理人 293

技术与教练 293

人口结构的变化 295

困难时期的教练 295

与教练型经理人的关系是关键 296

对教练的最后一句话：旧与新 298