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第一章 海尔人力资源管理哲学：人是目的，不是工具 1

“企业即人，管理即借力” 10

经营人首先要尊重人 11

源头活水，渠清如许 13

不在于拥有，关键在于产出什么成果 16

以“人的目的和自在”为目的 18

管理学转来转去还是人性的问题：利用还是尊重？ 18

激活“休克鱼”：从组织激活到自我激活 19

摆脱工具性，增强自主性 22

“人单合一双赢”：为了人的目的和自在 24

共创、共赢 27

从“组织人”到“自主人” 27

孵化好就独立出来 29

不衰的秘诀在于以价值创造者为尊 33

源自东西方文化，普适实用的管理思想 35

第二章 互联网时代的创新：海尔双价值循环人力资本增值管理模式 39

双价值循环人力资本增值管理模式是什么 43

传统人力资源管理的问题 43

双价值循环人力资本增值管理如何颠覆传统的人和组织的关系 45

双价值循环人力资本增值管理模式的核心是解决四个问题 47

海尔双价值循环人力资本增值管理模式的演变路径 48

名牌战略阶段：“标准化思想的人” 50

多元化战略阶段：“有竞争意识的人” 56

国际化战略阶段：“市场效率的人” 58

全球化战略阶段：“自主管理的人” 64

网络化战略阶段：“自驱动的创客” 68

双价值循环的人力资本增值管理模式：在创造用户价值中实现员工价值 74

表现形式是按单聚散 74

核心是“高单—高人—高酬”的动态自循环 77

四个机制和五个目标 79

第三章 大企业的效率与活力：基于平台的小微自主经营体和创客 81

海尔可以“轻足迹”么 85

问道《赢》的秘诀和“大象”如何跳舞 85

从集团军到特种作战分队 89

破解复杂组织的“黑箱” 90

被杀毁灭，自杀重生 94

组织结构从正三角变为倒三角——从服从领导到服从用户 94

从倒三角到平台型组织——建立最紧密的价值创造关系 96

企业会消亡，组织不会消亡 98

破一微尘而出大千世界 100

打造共创、共赢的价值创造生态圈 101

秩序与活力得兼的小微 102

小微生态圈的演进逻辑 103

基于同一目标的共创共享——小微生态圈运行机制 107

第四章 开放的人力资本社会化生态：“负熵”理念与整合资源 111

混沌与有序 114

“熵”、“亡途”与“自我颠覆” 114

耗散、复杂组织与“混序” 117

世界是我的人力资源部 121

社会化人力资本生态就是联结、交互和开放 121

开放的吸引平台 122

“在线”与“在册” 124

不是裁员，是提供创业机会 126

粉丝人力资本管理 128

粉丝来自交互 130

粉丝想要什么 132

粉丝人力资本的力量 134

粉丝人力资本管理的三个境界 136

第五章 海尔人力资源管理新角色：五平台S-H-A-R-P（灵敏）模型 141

海尔S-H-A-R-P（灵敏）模型是什么？ 146

海尔人力资源管理角色的转型历程 146

为什么要转型S-H-A-R-P（灵敏）模型 148

海尔人力资源管理架构如何改造 149

海尔S-H-A-R-P（灵敏）模型是如何运行的 150

基于大数据的知识交互、创新、应用平台 153

共享服务产品交付 153

人力资源大数据辅助决策 155

知识交互平台与资源库 156

打造全流程的人力资本增值管理支持体系 160

“千金买马骨”的新内涵 160

要关注员工的“用户体验” 161

人力资源管理接口人的新功能 162

第六章 全员价值契约：构建共创共赢的动态合伙人机制 169

用户价值第一 173

顾客不等于用户 174

用户体验是价值创造的源泉 175

用户驱动与市场倒逼机制 176

价值契约是最好的黏合剂 179

不是委托代理契约，是全员价值契约 179

战略损益表要实现价值增值的自驱动 181

对赌：织起共创共赢的网 187

PK：构建动态的人力资本合伙人制度 190

单不变，变的只能是合伙人 191

动态优化机制带来不竭的驱动力 192

动态PK解决的是持续创造价值的问题 193

第七章 全面衡量价值创造：基于用户付薪的二维点阵工具 199

最难的问题如何实现 207

是否存在最佳方式？ 207

横轴≠财务指标＋市场指标 213

不只是考核工具 214

二维点阵：大道至简 216

鱼和熊掌可兼得的二维点阵逻辑 216

跟上用户点击鼠标的速度 219

不做用户抱怨的闭环 221

目的在于引爆用户流量 222

用户价值是唯一标准 222

虚实网结合，做黏住用户的“双面胶” 225

公平的残酷：用户买单你就存在 231

第八章 强调自我实现的激励：“三环四阶”对赌机制 235

不是企业“发工资”，是到市场“挣工资” 241

张瑞敏说“我们不干了！” 241

从职务酬到对赌酬 242

预单预酬，单高酬高 244

打造平等的利益共同体 249

利益机制，绽放最大魅力 249

共享利益最大化 250

有一种爱叫做放手 252

敢赌，才能赢 254

赌的是用户痛点和最优资源 254

共担风险共享收益的对赌激励 256

自己的店自己最上心 258

第九章 创业文化的变革：从执行到自驱动 261

人力资管理的变革就是要重构组织“心智模式” 266

海尔的创业文化源自“娘胎” 266

推动海尔持续变革的原动力是什么？ 267

从执行文化到自驱动文化 271

“给飞行中的飞机换发动机”不仅需要勇气更需要策略 273

“峰谷悖论”的命题如何解答 273

战略智慧：四个发动机一个一个地换 274

战术智慧的三大策略 276

形成多元文化，提升员工幸福感 282

多元文化与文化交集 283

赏小微百花齐放 284

一堂幸福主题课 287

附录一 构建人与组织共创共享的新型关系——访谈海尔集团首席执行官张瑞敏 291

附录二 杨绵绵眼中的张瑞敏和他的创客实验室——访谈海尔集团原总裁杨绵绵 306

附录三 转变观念，做组织变革的先行者——访谈海尔集团副总裁、人力资源总监王筱楠 327

后记 335