图书介绍
掌控你的ERP命运pdf电子书版本下载
- （美）STEVEN SCOTT PHILLIPS著；吴学强译 著
- 出版社： 北京：电子工业出版社
- ISBN：7121278561
- 出版时间：2016
- 标注页数：294页
- 文件大小：39MB
- 文件页数：320页
- 主题词：企业管理－计算机管理系统
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图书目录
第1章 虚幻的安全感 1
1.1 一定有事情需要改变 1
1.2 从改变实施战略开始 1
1.3 实施ERP项目是一场考验 3
1.4 不能把ERP项目的风险授权给外人去管理 3
1.5 必须要管理好ERP厂商和咨询公司 4
1.6 这也能算合作关系吗？ 5
1.7 关于ERP厂商的真相 5
1.8 对咨询公司来说，企业知道得越少，他们就赚得越多 7
第2章 掌控自己的ERP项目 10
2.1 企业要为ERP项目的失败承担大部分责任 10
2.2 外部顾问不能掌控企业的ERP项目 11
2.3 难道企业希望ERP项目失败吗？ 12
2.4 企业并不缺做好ERP项目的人才 12
2.5 软件知识是ERP项目成功的助推器 14
2.6 用较少的实施顾问设计更佳的业务解决方案 15
2.7 降低ERP软件实施成本 16
2.8 培养企业自己的ERP顾问 17
第3章 在ERP项目上自力更生 19
3.1 企业是时候自己掌控ERP项目了 19
3.2 “ERP项目是一个DIY项目” 20
3.3 克服做不好ERP项目的恐惧心理 21
3.4 谎言之一：企业自己做ERP项目会增加风险 22
3.5 谎言之二：会推迟ERP系统带给企业的好处 22
3.6 与其请更多顾问不如投资在自己员工身上 23
3.7 企业做好ERP项目需要培养三项内部技能 24
3.8 让企业内部员工来担当项目经理 24
3.9 怎样外聘一个合适的项目经理？ 25
3.10 选择一：雇一个新员工来担任项目经理 26
3.11 选择二：雇一个经验丰富的独立顾问来担任项目经理 27
3.12 ERP项目缺失的一环：需求分析人员 27
3.13 培养员工的需求分析能力 28
3.14 学习怎样配置ERP软件 29
3.15 企业培养自己的内部ERP顾问是很合算的 30
3.16 选择一：把现有员工培养成内部ERP顾问 32
3.17 选择二：把新员工培养成内部ERP顾问 32
第4章 发挥高管的领导作用 34
4.1 问题总是在高层领导吗？ 34
4.2 一定要管理好高层领导 35
4.3 高层领导不要在ERP项目上瞎折腾 35
4.4 高层领导该如何参与到ERP项目中去呢？ 36
4.5 企业真的需要实施一套新的ERP系统吗？ 37
4.6 启动ERP项目前要问的13个问题 38
4.7 先流程优化还是直接实施ERP软件？ 40
4.8 尽早成立项目领导小组并选好项目经理 41
4.9 针对高管的培训与辅导要贯穿整个ERP项目 42
4.10 高管一定要重视ERP理论培训 42
4.11 找独立ERP培训专家来做好高管培训 44
4.12 ERP高管培训大纲 44
4.13 做好关于新运营战略的培训 46
4.14 通过拜访ERP厂商的现有客户来吸取教训 47
4.15 高层领导在正式拍板前需要了解软件 49
4.16 咨询公司高管要辅导好企业高管 50
4.17 为员工准备一些附加的ERP学习资料 50
4.18 需要为ERP项目做一个准备状况评估吗？ 51
第5章 做好ERP软件选型 53
5.1 不要让ERP项目输在起点 53
5.2 ERP选型的13个步骤 54
5.3 充分利用现有资料做好ERP选型 55
5.4 需要聘请软件选型顾问吗？ 55
5.5 睁大眼睛去选型 57
5.6 不要让ERP厂商蒙混过关 57
5.7 坚持“演示给我看”的原则 57
5.8 让高层领导参与ERP选型 58
5.9 通过软件选型来促进管理变革 59
5.10 不要让ERP厂商操纵选型过程 61
5.11 收益递减法则同样适用于ERP选型 61
5.12 不要把选型重点放在错误的地方 62
5.13 基于SaaS架构的ERP系统 64
5.14 编写项目整体规划、识别项目风险和资源约束 65
5.15 两层ERP软件需求 66
5.15.1 must-have需求清单 67
5.15.2 详细需求清单 68
5.16 不要把用户“愿望”当作软件需求 70
5.17 不要把权变措施当软件需求 70
5.18 描述想要的结果而不是描述如何去做 71
5.19 给每个软件模块以及模块内的每个功能分配权重 72
5.20 准备好RFI文件 72
5.21 决定向哪些ERP厂商发送RFI文件 78
5.22 理解ERP软件的档次 78
5.23 确定哪些ERP厂商进入详细评估阶段 80
5.24 详细评估阶段 80
5.25 给ERP系统打分的基本规则 81
5.26 管理好软件演示的13个技巧 82
5.27 通过实际测试来验证软件功能 85
5.28 理解ERP系统界面背后的工作原理 86
5.29 了解第三方软件 87
5.30 评估ERP软件的技术层面 88
5.31 评估ERP软件的实施力量 89
5.32 评估ERP厂商的服务支持能力 90
5.33 计算ERP软件与企业需求的百分比匹配度 90
5.34 不要购买一些暂时用不上的软件模块 92
5.35 评估ERP项目的总体拥有成本 93
5.36 拜访ERP厂商的现有客户 95
5.37 高层领导最后拍板以及签字 96
5.38 管理好实施合同的谈判工作 97
5.39 谈判ERP软件许可证的注意事项 97
5.40 关于软件维护合同的注意事项 102
5.41 对于SaaS合同的附加考虑 107
第6章 选择好实施顾问 108
6.1 关于实施顾问的17个误解 108
6.2 关于核心服务提供商 113
6.3 不同类型的咨询公司的优缺点分析 114
6.4 本地与外地实施顾问的对比 116
6.5 实施顾问的选择流程 116
6.6 认真评估实际到场的实施顾问 117
6.7 评估不同类型的顾问 118
6.8 咨询公司的实施方法真的管用吗？ 120
6.9 实施费用务必符合实际情况 120
6.10 固定咨询费用的博弈 121
6.11 签订ERP实施合同的注意事项 123
第7章 ERP项目实施路线 127
7.1 不要把销售建议书当成ERP项目计划 127
7.2 由企业自己来制订ERP项目计划 127
7.3 为制订好项目计划获取必要的帮助 128
7.4 通过合理计划来避开ERP实施路上的冰山 129
7.5 计划阶段 129
7.6 实施阶段 131
7.6.1 系统分析——把可能存在的问题尽量找出来 132
7.6.2 系统设计——为系统建设打下坚实的基础 133
7.6.3 系统建设——正式搭建信息化管理平台 134
7.6.4 系统测试——通过6类测试进一步完善与了解系统 134
7.6.5 系统切换——实现人机系统的完美统一 135
7.7 实施任务清单——项目经理的最佳助手 137
7.8 升级现有ERP软件也需要这些实施步骤吗？ 138
7.9 ERP项目的实施任务清单 138
第8章 ERP项目的可行性分析、目标和利益 144
8.1 为ERP实施铺平道路 144
8.2 为ERP项目创造紧迫感 145
8.3 制定好ERP项目的目标 146
8.4 ERP项目给企业带来的利益 148
8.5 ERP项目会导致企业裁员吗？ 149
8.6 正确理解ERP项目给企业带来的利益 151
8.7 通过绩效指标推动ERP应用走向成功 152
第9章 选择好ERP实施方法 155
9.1 选择好实施方法至关重要 155
9.2 ERP项目的快速实施法 155
9.3 快速实施法存在的风险 156
9.4 ERP项目的传统实施法 157
9.5 传统实施法存在的风险 158
9.6 根据实际情况选择最佳的实施方法 158
第10章 明确项目范围与边界 161
10.1 怎么判断实施工作已经超出项目范围？ 161
10.2 把现有业务流程和在用管理软件的清单整理出来 162
10.3 项目范围要匹配项目目标 163
10.4 明确项目范围需要考虑的10个维度 163
10.5 理解ERP实施的工作量水平 164
10.6 维度一：站点数量 165
10.7 维度二：业务流程 166
10.7.1 业务流程优化的程度 166
10.7.2 业务流程的标准化 167
10.8 维度三：软件模块 168
10.9 维度四：软件特点与功能 168
10.10 维度五：数据转换 169
10.11 维度六：软件接口 171
10.11.1 永久接口 171
10.11.2 临时接口 172
10.11.3 接口开发的复杂性 172
10.12 维度七：报表数量 173
10.13 维度八：软件修改 175
10.13.1 软件修改总是一个坏主意吗？ 176
10.14 维度九：用户数量 178
10.15 维度十：项目边界 178
第11章 选择好ERP上线策略 180
11.1 两种ERP上线策略 180
11.2 不要让ERP上线伤害企业 180
11.3 分阶段上线策略的优缺点 181
11.4 分阶段上线策略需要考虑的几个问题 182
11.5 5个措施减少分阶段上线的弊端 183
11.6 关于平行模拟 187
第12章 搭建好ERP项目的组织架构 188
12.1 ERP项目的核心实施团队 190
12.2 多站点实施要做好沟通工作 191
12.3 项目小组人数不要太多 192
12.4 关于项目小组成员所需投入的时间 193
12.5 为实施团队挑选最佳成员 194
12.6 企业内部真的缺乏做好ERP项目的人才吗？ 196
12.7 为ERP实施制订好工作交接计划 196
12.8 每位项目小组成员要在其位谋其职 197
12.9 为领导小组挑选合适的组长和成员 198
12.10 领导小组组长和领导小组的职责 199
12.11 让项目经理发挥更大的作用 200
12.12 项目经理需要具备的条件 201
12.13 项目经理的职责 203
12.14 实施小组组长需要具备的条件 203
12.15 实施小组组长的职责 205
12.16 业务分析人员需要具备的条件 205
12.17 业务分析人员的职责 206
12.18 关于内部ERP顾问 207
12.19 实施顾问的职责 208
12.20 关于IT支持分析人员 209
12.21 明确企业员工与外部顾问各自的职责 210
第13章 制订好项目进度计划和预算 212
13.1 评估项目进度计划和预算的3个阶段 212
13.2 早期评估 213
13.3 项目投资评估 214
13.4 基线评估 216
13.5 详细进度计划 217
13.6 优化关键路径 218
13.7 用好非关键任务的宽裕时间 219
13.8 保护好进度计划 220
13.9 制订进度计划时要避免的几个错误 220
13.10 总体进度计划 223
13.11 制定最终预算 224
13.12 ERP项目的预算细项清单 226
第14章 问对技术层面的问题 228
14.1 不要让技术问题成为ERP实施路上的障碍 228
14.2 前沿技术是可选不是必选 229
14.3 IT部门要成为技术沟通的桥梁 229
14.4 评估IT人员的工作技能 230
14.5 打造好IT队伍 230
14.6 做好IT知识转移 231
14.7 搭建多个ERP环境用于不同目的 232
14.8 搭建好IT基础设施环境 233
14.9 安装好ERP软件 233
14.10 系统性能评估 234
14.11 制定好IT政策与工作流程 235
第15章 做好ERP项目的变革管理 237
15.1 企业需要花大钱来做好变革管理吗？ 237
15.2 控制好小道消息 238
15.3 管理好消息传播渠道 239
15.4 高层领导要推动变革管理工作 240
15.5 让拥护ERP的员工带动变革管理 241
15.6 处理好对ERP项目持反对意见的人 241
第16章 做好ERP知识转移 243
16.1 实施顾问对知识转移的承诺 243
16.2 知识转移的观念断层 245
16.3 知识转移是一项很重要的实施任务 247
16.4 需要转移哪些知识 247
16.5 不同项目阶段的知识转移要点 248
16.6 准备阶段 248
16.7 计划阶段 250
16.8 系统分析阶段 252
16.9 系统设计阶段 258
16.10 系统建设阶段 260
16.11 系统测试阶段 261
16.12 系统切换阶段 262
16.13 上线运行阶段 265
第17章 打破部门间的壁垒 267
17.1 不要让ERP解决方案成为新的问题之源 267
17.2 理解各部门各自为政的管理弊端 268
17.3 务必做好现状分析 269
17.4 需要实施顾问来帮企业做现状分析吗？ 270
17.5 现状分析需要做好的工作 271
17.6 现状分析要避免的陷阱 272
17.7 设计好未来业务流程 275
第18章 系统测试 277
18.1 理解系统测试的几个阶段 277
18.2 会议室模拟 278
18.3 集成会议室模拟 278
18.4 准备好测试案例 279
18.5 测试中的常见问题 280
18.6 用户接受度测试 283
18.7 小范围平行模拟测试 283
18.8 容量与强度测试 284
18.9 系统切换测试 285
第19章 确保ERP项目稳步推进 286
19.1 完善项目控制机制 286
19.2 成立项目专用办公室 286
19.3 做好项目文档与会议的管理 286
19.4 尽量压缩制定决策与解决问题所需的时间 287
19.5 定期评估实施质量 287
19.6 控制好项目范围 288
19.7 管理好ERP项目中出现的问题 289
19.8 维护好每个实施小组的任务清单 289
19.9 管理好实施顾问的工作小时数 290
19.10 确保项目小组成员的时间投入 291
19.11 组织好项目管理小组会议 291
19.12 组织好项目小组会议 291
19.13 组织好与实施小组的一对一会议 292
19.14 组织好领导小组会议 292
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参考文献 294