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什么是有效管理 1

1．开源与节流——你是哪一种类型的管理者 1

目录 1

概论 1

4．踩钢丝绳的故事 2

3．案例：企业是动态发展的多要素组合体 2

2．有效管理与企业多要素折中 2

7．有效管理者的组合效应 3

6．企业投入与产出 3

5．案例：折中——在成与败之间折中的企业家 3

8．有效管理中的人和事：有效管理＝领导＋管理 4

9．案例：“群体悖论”——有效管理者的责任 5

2．战略与执行、大小与方向 6

1．企业竞争力＝企业战略＋企业执行 6

有效管理与企业执行力 6

3．有效管理——执行力五坐标模型 7

1．口服与心服之别 8

有效管理者的12个营养元素 8

2．案例：老板很难让员工“口服心服” 9

3．创造与迁移之别 10

4．分析运用：创业者的四种类型 11

5．做得与说得之别 12

6．效率与效果之别——概率原则（“山不转水转”） 14

7．台前与幕后之别 15

9．驱动与被驱动之别 17

8．效率与公平之别 17

11．精明与聪明之别 19

10．渐进明细与模板方法之别 19

12．素质与能力之别 25

13．大小与方向之别 27

14．定性与定量之别 29

1．员工心态分级 33

概述——认识你的员工 33

上编　用人（领导艺术） 33

2．员工构成分类 34

5．独立依赖矩阵 35

4．依赖型与独立性 35

3．员工驱动型态 35

8．企业八种人 36

7．员工要什么——非现实需求 36

6．员工要什么——现实需求 36

9．生存态的特征 37

1．案例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗 38

提出问题 38

第一项：危机意识管理 38

3．什么叫关心 40

2．什么样的工资结构可以让人“关心” 40

3．企业文化的一部分 41

2．放下武器：事本位 41

4．如何用钱可以让人的心最能“闻风而动” 41

危机意识管理的目的 41

1．自我危机意识 41

1．杰克·韦尔奇：勇于处理绩效差的人 42

如何进行危机意识管理 42

4．拿钱买竞争——竞争不是浪费 42

5．危机意识的功用 42

4．求生企业工作环境——需要“强势管理” 43

3．如何让30人变成36人 43

2．中国海尔的“三工转换” 43

6．分类淘汰法（孤立少数） 44

5．用10％的投入赚取50％的回报 44

4．危机意识管理有关的分歧 45

3．选择与权力 45

7．绩效考核末位淘汰法——你的分布点在哪里 45

危机意识管理真的可行吗 45

1．香港HT家私的顾问组 45

2．任正非：持续不断的危机意识 45

5．互动与思考 46

制度管理的误区 47

第二项：制度与稽核管理 47

5．制度要有数据和记录做支持 48

4．制度要有控制点 48

1．遇到问题就特别重视——制度只能坚持一个星期 48

2．制度不是定在两人之间，而是三人之间 48

3．不可操作：能把制度转换为检查表吗 48

1．如何克服制度的理想化 49

制度管理技巧 49

6．制度需要成本——观念更新：把异常纳入到正常的管理之中 49

7．制度里面可能有毒素 49

4．反向表达实例 50

3．什么是反向表达——圈内与圈外 50

2．制度的反向制定方法 50

7．制度有效的几个关键环节 51

6．制度管理的技巧 51

5．制度需要方便直观 51

1．稽核为重 52

重在执行——你的企业制度有被稽核吗 52

8．检查表一般格式 52

9．作业流程（程序文件）的撰写格式（由两部分构成） 52

10．未完成事项跟踪表实例 52

1．案例：善用稽查：仓管员的故事 53

稽核的策略与技巧 53

2．拿出数据来 53

3．四两拨千斤的故事：那个电工如何搞定 54

2．四两拨千斤——降低为官成本：善用稽查和纠察 54

4．检查表计分方式——扣分法：抓的是问题部分 55

1．解决要与不要的问题 57

为什么要做绩效考核 57

第三项：目标与绩效管理 57

2．开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳 58

3．缰绳的作用——游戏规则为什么建立不起来 59

1．现代企业激励机制模型 60

如何做绩效考核 60

3．企业规模与绩效考核方案选择 61

2．现代企业激励机制模型说明表 61

5．绩效考核的内在本质——为什么要直线部门主管负责 62

4．如何推行绩效考核 62

1．KPI谁来做？各部门主管不会做KPI怎么办 63

问题 63

5．关键是要与不要——变你要为他要 64

4．当前企业绩效评估的误区 64

2．KPI如何做 64

3．如何进行有效的绩效评估 64

2．跨级支持和参与——上级要帮助下级 65

1．项目型企业组织：从责任目标到工作目标 65

项目型企业组织绩效考核的特点 65

4．案例：项目式组织的绩效考核实例 66

3．自上而下的目标分解与有效性和规范化 66

1．目标与绩效 68

走出误区——绩效考核方案制定的方法与策略 68

3．组织是一张由工作链条组成的网 69

2．绩效是工作流程中各个环节的输出值 69

5．出发点、过程与结果 70

4．岗位是一个或多个角色的组合 70

6．过程与结果的关系决定了考核的重点 71

9．组合考核模型 72

8．过程作业的自由度、非标准化、非规范化程度——创造性程度决定了浮动工资的比例 72

7．过程的可监控程度决定了固定工资的取舍 72

10．薪资模式 73

11．考核工资或浮动工资的确定方法 74

3．目标考核里的结果导向 75

2．目标考核里的利益捆绑：财务经理的问题 75

12．目标考核应排除所谓的“能力考核” 75

绩效考核的实施策略 75

1．正确看待绩效考核的“公正” 75

6．实施策略 76

5．所谈的目标考核针对的是浮动工资 76

4．所谈的目标考核是月考核 76

8．目标责任制考核项目设计要点 77

7．实施目标责任制的几个环节 77

11．导入月报管理模式 78

10．确定考核项目的技巧 78

9．目标责任制考核容易出现的问题 78

12．非平衡激励 79

2．实例：工作日志——看看自己（以及你的人）一天到晚做了些什么？ 80

1．实例：职务分析表——传统职责说明书的误区 80

案例：作业型企业组织的绩效考核模板 80

4．实例：技术部经理目标考核标准 81

3．实例：执行副总经理目标考核标准 81

5．实例：供应部经理目标考核标准 82

6．实例：业务副总目标考核标准 83

7．实例：业务副总经理职务分析 84

3．什么叫“企业文化” 88

2．什么叫企业文化（工作心态） 88

第四项：文化与愿景管理 88

什么叫文化管理？ 88

1．案例：什么叫文化管理——如何解决模具经理与塑料厂经理的争端 88

5．应有的企业文化 89

4．企业文化——××公司人们做事状况 89

2．表扬是为批评做铺垫——及时表扬可以换取批评的“权力” 90

1．企业文化与经营业绩 90

如何做文化管理 90

5．案例：什么叫责任（感）：我不吃剩菜谁吃剩菜？ 91

4．企业文化的自发形成、规范建设 91

3．企业文化塑造的要点 91

4．案例：工作被催打“负分”、交货在前得正分 92

3．案例：干部之间不可以私了 92

我们需要什么样的企业文化 92

1．什么叫敬业：采购主管：“不就是时间写错了嘛！” 92

2．案例：你报告厂长了吗？——“没有那个必要！” 92

5．关于思考、写作与论文 93

8．新官上任：与下属礼节性的沟通 93

5．莫急于倚重某一个人 93

6．注重公司文化 93

7．管理时不可误了人 93

11．被过问的需要 94

9．不要试图强压他人服气 94

10．如何对待——“哄” 94

14．克人惰性 95

12．接受你有个过程 95

13．不要轻易变动人事 95

1．如何激发部属的积极性 96

管理新挑战：什么是愿景管理 96

4．利益共同体概念 97

2．部属：要你一个关注——重过程不重结果 97

3．案例：“要办20个工厂，你们都有机会做厂长” 97

2．希望价值计算 98

愿景管理的原则与方法 98

利益共同体——核心员工生涯规划 98

希望的神奇力量 98

1．拿希望当筹码 98

5．案例：合伙人利益共同体机制 99

3．愿景管理失误的结果 99

4．愿景管理的技巧 99

权术——权力运用技术 100

第五项：操纵与被操纵 100

什么叫操纵 100

1．人格较量 101

人格较量与操纵 101

3．X理论与Y理论 102

2．人格较量与个人包装 102

1．什么叫筹码 103

4．领导与控制 103

筹码理论 103

1．通过“为什么”找到制高点 104

2．管理学中控制部分应加入筹码理论和主动权掌握原理 104

跳出才有操纵 104

3．系统的“操纵柄”与“以人为本” 105

2．系统的操作柄 105

5．管理——控制——操纵 106

4．管理可知论原理 106

2．放权不是放任 108

第六项：精明授权 108

引子——一位老总自立门户的故事：什么资源最重要 108

无为而治，管理的最高境界——授权的艺术 108

1．要不要授权？——能力延伸与精力延伸 108

3．核心竞争力 109

现实的手段——如何授权而不失控 109

1．案例：下属自立门户 109

2．“忠言逆耳”，还是“发杂音”？——主管的本钱如何 109

1．黑箱理论——保龄球有几个孔 110

4．什么叫授人以柄 110

管理控制的原理——动用资源：层次、圈外、然、所以然 110

3．管理的层次问题 111

2．然、所以然、为什么——知识挂钩与层次：处理问题的 111

层次性 111

1．“管理跨度”概念 112

4．资源动用 112

授权与企业组织架构设计 112

2．企业老板的“家庭作业” 114

4．“管理跨度”与“管理幅度”之别 115

3．“管理跨度”概念对于管理者的极端重要性 115

1．问题：你是聪明人，还是精明人 116

5．较大管理跨度的组织特点 116

6．有关的对策建议 116

精明元素 116

3．一位老板说：“有钱的人并不是最聪明的人” 117

2．精明的基础——把握人心的变化 117

6．聪明只是自然属性，精明才具有人性的色彩 118

4．钻急——精明的一个重要的要素 118

5．人事权不可以授：两种上司——应聘者的精明 118

9．机制为王——什么叫机制 119

7．手下打你的游击还是你打手下的游击 119

8．真正的精明不会让人感到精明 119

2．组织策略 123

中编　做事（管理风格） 123

概述——管理的一般原则 123

1．工作策略——步骤 123

1．“旅行团的包”——把主导权抓在手上 124

第七项：主导　管理的本义 124

引子：谈责任感是说教，而主导是一种做事风格 124

什么叫主导　为什么要主导 124

2．主导是管理的本义 125

4．主导的台阶定位 126

3．主导——管理者的功能 126

6．把主导权抓在手上 127

5．老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你 127

3．作业异常报告 128

如何主导 128

1．职能部门的主导——抓住问题不放 128

2．平级之间的主导 128

4．主导到位：跟催及时有力 129

5．专案进度表工作模式 130

7．为何各部门的名字上都有个“管”（CONTROL——管制、控制）字 131

6．主管像“保姆” 131

10．不要推卸责任 132

8．工作主导性：掌握主动的方法 132

9．肯定与否定答案 132

14．品管重中之重：品质改善跟踪 133

11．抓住主导权的具体措施 133

12．不成立的借口——没有时间 133

13．高电位原理 133

3．先求战略上的胜利：事是死的，人是活的 135

主导——获得主动权 135

1．责任有否分清：“先小人后君子”并非易事 135

2．筹码的概念 135

6．报告写作技巧 136

4．习惯和学会写报告——沟通的方法 136

5．报告的写法 136

7．结果可评核 138

2．有与无之间 139

第八项：个案突破 139

蚕食策略 139

1．个案突破——点与面之别 139

1．学会“灭火” 140

3．存在就是合理——“元老问题”的解决方法 140

4．找到切入点 140

个案突破与干练 140

3．个案突破，打造干练 141

2．“头痛医头，脚痛医脚” 141

5．干练：先保60分 142

4．干练：把注意力集中到有问题的部分——合同评审要还是不要 142

1．新官上任三把火 143

6．投石问路 143

7．工作效果的两种类型 143

新官上任之个案突破 143

5．新官上任：审查他的报告 144

2．新官上任三把火：持几分静观态度 144

3．新官上任：放下 144

4．新官上任：像应付一场考试 144

2．去除理想、教条——在矛盾中开展工作 145

6．新官上任：不要指责前任 145

7．新官上任三把火：提出你的要求 145

抛弃教条 145

1．从实际出发——与具体实践相结合 145

2．鸭子上架：把问题点暴露到桌面上来 147

第九项：结果导向一竿子插到底 147

1．过程方法 147

5．项目式组织与跟单员的结果导向 149

3．什么叫结果导向——参照系在哪边 149

4．结果导向与企业结构的变革 149

6．职能是横截面——结果导向是纵向一站式思考方法 150

1．“站在结果的高度”——结果导向的魔力 151

7．结果导向 151

管理者与结果导向 151

3．要有一个目标在 152

2．案例：什么是企业绩效 152

4．要有个结论 153

6．结果导向 154

5．直截了当 154

结果导向的误区 155

1．何为结果导向何为包装和市场化 156

1．人有预见性 156

2．学校教育的误导 156

结果导向与包装和市场化 156

2．何为结果导向 157

4．管理案例——一线调查报告 158

3．别被手下俘虏 158

6．讨论：为什么要一竿子插到底 160

5．一竿子插到底 160

8．案例：无处不在的韦尔奇 161

7．案例：沃兹公司的“检察官” 161

9．深入浅出、画龙点睛——让人另眼相看的看板管理 162

1．精确思考——数学概念 164

第十项：精确思考 164

什么是精确思考 164

2．你为什么会忘记 165

2．精确思考与管理者 166

为什么要精确思考 166

1．精确思考与成熟 166

3．《××处分条例》的反向表达 167

4．精确思考——笔记做工具 168

6．表达不同感觉不同 169

5．精确思考的例子 169

1．把话听清楚了——你的思想有这么精准吗 170

7．想象的力量 170

精确思考与管理 170

4．表格化与责任明确化 171

2．管理沟通方式——承诺的有效性（与企业文化有关） 171

3．干练的构成 171

5．表格化与规范化 172

6．联络单也用表格化 173

7．不要轻易去撒一张大网，而是把力量集中到有问题的部分 175

3．“讲清楚了”不等于“听清楚了”：吸收率 176

人际关系上的精确思考 176

1．《厚黑学》的层次感 176

2．例子：一位学生发给老师的短信息 176

2．质量保证与质量控制之别 177

第十一项：第二系统 177

什么是第二系统 177

1．生活中的第二系统 177

1．工作报告与第二系统 178

3．外部质量保证 178

4．内部质量保证 178

5．什么叫质量保证 178

6．质量保证与质量控制的区别 178

管理上的第二系统 178

4．第二系统：把异常纳入到正常的管理之中 179

2．看板与第二系统 179

3．故事——某职业经理人的烦恼 179

3．开会的妙用 180

第二系统的管理运用：善用开会 180

1．开会与第二系统：摊上桌面 180

2．集体会议的决议性 180

4．充分利用集体会议和单聊的两极性 182

2．表达能力为何如此重要 183

人性修炼的第二系统 183

1．第二系统与第二项修炼 183

3．表达出来，写出来 184

4．所以然大厦与悟性 185

7．总经理与部门经理 186

5．归海原理 186

6．学会总结：经验之升华方为阅历 186

3．自觉，不自觉与知识的索引 187

所以然大厦——大脑的格式化与结构化 187

1．头脑理顺 187

2．数据库与大脑 187

5．谈话的次序从哪个层面开始呢各层面的比重呢 188

4．建立知识索引的方法 188

7．信息不等于知识 189

6．大脑也有“碎片整理” 189

1．“整个系统采用模块设计，为系统功能扩展留下足够的空间” 190

大脑修炼 190

3．退后一步自然宽：学会在道理上的进退 191

2．退后一步自然宽：学会在语义上的进退 191

4．如何培养思考力 192

2．接口与圈内圈外 193

1．然和所以然是归纳与演绎的结果 193

圈内与圈外 193

4．深入浅出不是容易的事 194

3．然的海洋与所以然的海洋 194

1．学习要跨越几个层次 195

第二系统与层次性 195

5．案例：“你不可以先举例吗？” 195

3．层次性——讲课讲到什么程度 196

2．层次研究 196

3．能力至上 198

2．让你企业员工计件工资降低10％，你做得到吗 198

第十二项：现实的手段 198

什么叫现实的管理者 198

1．案例：人情不等于感情——如何处理部门里的关系员工 198

1．审查他的报告 199

现实的主管：不要感动 199

6．资讯传递中的“小人” 200

5．成熟的标志——不妨客气一些：丑话说在前面、原则问题不能让步 200

2．不可轻易签字 200

3．下属之间有分工 200

4．下属的心事 200

1．什么是现实 202

利益导向还是喜好导向 202

7．新的平衡 202

4．要现实才能务实——为什么有些人现实，有些人不现实 203

3．成功与人际关系 203

2．用什么方法可以测定你适合于选择哪一种成功模式呢 203

2．乌托帮思想的人 204

1．我看电视，看报纸会流眼泪 204

现实的主管：不要愚忠愚孝、克服“良民”心理 204

4．什么叫良民 205

3．实存 205

1．脆弱的心理需要 206

管理者现实性的障碍——宗教意识心理 206

5．“人挪活、树挪死”如何理解 206

4．上帝的儿子 207

3．假道学与卫道士之别 207

2．个体户 207

2．市场大小与诚信度 208

1．用人一技之长降低成本 208

5．上帝的儿子与非上帝的儿子之别 208

务实 208

3．生气是不够的 209

2．选择、承诺、责任 213

1．责任与承诺的台阶 213

下编　做人（人格风范） 213

第十三项：敬业到位——责任与承诺 213

什么是责任与承诺 213

4．人都是趋利避害的吗 214

3．房屋需要框架企业需要骨干 214

8．什么叫敬业 215

7．案例2：保持良好的精神状态 215

5．责任与承诺 215

6．案例1：没有人知道 215

12．客户与“衣食父母”——“下工序是上工序的客户”，“把同事当客户” 216

11．何为敬业精神 216

9．你报告厂长了吗 216

10．工作不是读书 216

3．追求百分之百的方法——踩尾巴 217

2．正确认识会议 217

责任与承诺之于个人和家庭 217

1．我不吃剩菜谁吃剩菜 217

1．只需让老板说YES与NO的报告 218

什么叫到位 218

4．骨干的含义 218

2．不行要汇报上去：事情不能在你的手上耽搁时间，贻误战机 219

1．做起来再讲 219

第十四项：服从与服务——事本位 219

什么叫服从 219

3．当我与老板意见有分歧 220

2．什么是官本位与事本位 222

1．工作就是尚方宝剑 222

何谓事本位 222

3．用“狐假虎威”去营造“事本位” 223

5．没有“威信”可言 224

4．以做事之心做官 224

1．放下官架子 225

服从的障碍 225

6．案例：对事不对人——沟通中的心理素质问题 225

1．接受现实，积极面对“不公E” 226

把同事当客户 226

2．克服本位主义 226

3．克服面子 226

2．往上爬的哲学：分配参与 227

1．领导赏识与推销自我 228

什么是主动进取 228

第十五项：主动进取 228

4．案例：王琳的失败 229

3．学习推销自己 229

2．抢活做的资本主义 229

5．点评：学习推销自己 230

2．案例：我该跳槽吗 231

没有怀才不遇…………………………………………………………（231 ）1．妹妹你大胆往前走 231

4．点评：“妹妹你大胆往前走” 232

3．职场焦点 232

1．“结婚是一种赌博”吗 233

创业者修炼：进取与风险意识 233

4．父母、环境教会我们胆小 234

3．创业者第一项修炼：风险意识 234

2．选择与人格 234

6．政治、法律环境的不确定性与台前幕后 235

5．舍得——不舍何以得 235

8．能动性阶梯：你要做哪一种人 236

7．创业者的风险观 236

1．创业者的第一项修炼：利益人格与利益鸿沟 237

利益人格与财商指数 237

9．期望与定位 237

3．利益人格与风险——利益人格风险 238

2．利益主体、利益人格 238

4．讽刺意味——认识利益人格是建设性的 239

6．经纪人的利益驱动——经纪人杠杆原理 240

5．利益驱动与利益人格 240

2．自驱动还是他驱动 241

1．企业的平均寿命只有12.5岁 241

创业者修炼：进取与行动 241

4．冰山一角 242

3．成功基因问题 242

5．时间价值 243

1．人格认知与面相气质——面孔与面相之别 245

人格境界与人格较量 245

第十六项：人格修炼——企业家修炼 245

企业与企业的竞争不是人才的竞争 245

1．“麻烦你先查一下，我再给你打电话” 246

为什么要修炼 246

2．人格认知与面相气质 246

4．管理者必须逾越的心理台阶 247

3．做事风格 247

2．智慧修炼与人性修炼 247

2．干练的构成 248

1．人生二循环理论（内外兼修） 248

5．管理者几大心理台阶——承诺 248

如何修炼 248

4．一阶二层次理论 249

3．精力的三个构成（精力三分原理） 249

案例：自行车好骑还是三轮车好骑 250

第十七项：超越与创新 250

案例：年年评先进，就是不升官 251

1．必须跨越的人性两大台阶 252

1．按摩会使人长胖 253

超越自我——投入与跳出 253

2．何谓原则——原则与圈内外的关系 253

2．按摩适应与投入跳出 254

4．“换个角度来说” 255

3．投入与跳出的例子 255

5．“源于生活，高于生活”的跳出概念 256

6．读书方法须有跳出 256

7．写报告、读书须有跳出 256

人性与预见性 256

1．预见性实例 256

2．请你不要同我说“对不起”！！ 257

管理者的自主与主见：管理者与十字架 257

1．十字架 257

2．异教徒 257

3．对某项规则、道德的态度 258

创新何用——你自己就是创造动力源 258

1．要创造性何用？——造性与企业薪酬体系 258

2．成功失败一念之差：创造条件也要上 259

3．动用脑资源、站在公司整体的立场思考问题——棘手问题之化解方法 259

5．“问为什么”可帮助你找到答案 260

4．为何将念头封存 260

6．珍惜你的念头——把它写出来，并尝试实施 261

问题提出 263

1．管理者：你“能文能武”吗 263

第十八项：“强势管理”——你“能文能武”吗？学会“骂下去” 263

3．管理人员人品三类型（企业政治生态的识别与对策） 264

4．服从：不要讨价还价 264

2．三十六计骂为上——不得已时学会“骂下去” 264

什么是霸气 266

1．武——口服心不服 266

2．就是不认错，偏要不讲理 267

3．做主管要凶一些 267

5．什么叫威严 268

6．权力自觉的管理者 268

4．惹不起躲得起 268

2．为什么读书人没有霸气——书上只有说得又做得的东西 269

1．管理为什么需要霸气 269

3．有文化的人缺少一种霸气 269

为什么管理技能中应该加上霸气 269

7．服与不服有什么关系 269

4．道德海关——道德安全检查 270

5．书本知识的局限性 270

1．莫要心软：“你的管理失败在太讲情” 271

2．莫要“心太软” 271

“霸气”——管理者“强势”心理建设 271

3．“没有人会跟钱过不去” 272

4．案例：管理人员“强势管理”心理建设 272

“霸气”的导入 273

1．与员工约法三章 273

3．怎样让他怕你：不理他 274

4．如何驾驭他：让他不懂你 274

2．如何才能驾驭下属 274

5．吵架的艺术 275

霸气者的生存基础和理念 276

1．立足正反两个方向上求生存 276

6．申斥部属的正确方法 276

2．凭关系还是凭实力 278

3．开放与封建的相对性 279

4．读读招聘启事——“舍得一身剐”，死而后已 279

后记 282