打破尴尬 如何解决桌面下的管理难题pdf电子书版本下载

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目录前 言 ／ 1

1企业的骨干自立门户怎么办／ 1

带来严重的负面影响。如何减少负面影响，甚至变被动为主动，把它作为一种双赢的机遇，对于老板和离职的工作人员来说，都是必须妥善处理的难题。 1

精读指南 ／ 4

精读程序 ／ 6

2熊掌与鱼肉其实可以兼得／ 7

的基础，单选一项，其实决策的风险也很大；两者都要，东方不亮西方还会亮。尽管得到的熊掌与鱼肉都可能小一点。3业务员把持客户怎么办 ／ 12

中小型公司中，业务员把持客户是很普遍的现象。面对这种企业的毒瘤，必须“长痛不如短痛”，找准时机，坚决拔掉！ 12

4长线钓大鱼还是就手捞虾米 ／ 17

无论再好的长线项目都有一个只有投入没有产出的投入期。企业在上新项目的时候，一定要经营好现在的盈利项目，避免涸泽而渔。大鱼要钓，虾米也要捞。5盲目多元化是企业的杀手 ／ 23

中小型企业走“小而全”的发展策略，表面上看起来风光，其实绝大多数情况下是自寻死路。6 是否聘用犯过错误的经理 ／ 29

世界往往真的很小。如果公司最重要的客户突然告诉你：公司现在的一位重要主管以前有过不良行为，并要求你采取措施。这个时候谁都会很为难。 29

7前途叵测，总经理也应当考虑自身的利益 ／ 34

市场不景气，上有董事会目标压力；下有骨干员工要单干。如此尴尬局面，总经理其实也应当考虑自身的利益。8正确面对咨询公司的建议 ／ 39

“当局者迷，旁观者清”这句话对于经理人来说，绝对是错误的。“隔行如隔山”，经理人一定要相信自己的专业判断，咨询公司的意见真的仅仅是建议。9错误的合作项目如何妥善收场 ／ 43

错误已经发生，重要的事情就是如何妥善的结束。永远都不要为打翻的牛奶哭泣！ 43

10经营不善，是否还要举债施救 ／ 48

问题的实质其实不在于是否要举债施救，关键在于搞清楚导致“经营不善”的真正原因0。广告预算超过企业实际的支付能力怎么办 ／ 53

11 马总生意蒸蒸日上，决定通过打广告使公司业务更上一个台阶。面对广告公司提出的远远超过企业实际支付能力的广告计划，马总看来真的睡不着了。12家族企业如何应对跨国公司的挑战 ／ 58

无论是大公司还是小企业，都必须随时准备保护自己的市场。面对直接的挑战，企业必须接受这个没有选择的事实，千万不能“鸵鸟主义”。 58

13优秀的总经理能否独断专行 ／ 62

任何重要的方案，都要获得全体员工的理解和支持，才有可能取得良好的效果。优秀的总经理可以在一定情况下独断专行，但绝对不可以毫无顾忌。14部门之争，其实也是经理人的私利作祟 ／ 67

部门之争，谁都会表现得以公司利益为第一出发点，这部门之争，谁都会表现得以公司利益为第一出发点，这通常是表象。部门经理人慷慨激昂的背后，不乏其私利在作祟。15主力干将意见不统一怎么办 ／ 72

手下的主管都是优秀的干将，他们的冲突领导绝对不能够忽视，也绝对不能够“耠稀泥”，因为他们的冲突 72

16如何变更错误的投资计划 ／ 77

正在进行的错误投资计划往往是“骑虎难下”的尴尬状态，其实，已经骑上虎背或许就已经是一个重要的机遇。17 技术问题还是营销问题 ／ 83

初级的经理人解决问题往往局限在企业现有的层面上，打破常规，把眼光投向企业外部，很多问题迎刃而解。零售商反客为主怎么办／ 89

18 随着市场的成熟，终端为王是大势所趋。生产型企业如何应对这种挑战关系到企业的生死存亡。 89

19应对竞争者的价格战 ／ 95

面对竞争对手咄咄逼人的价格攻势，不跟进，就是让出市场，死路一条；跟进，就是赔本赚吆喝，也是死路一条。到底该怎么办？20 能否推出有隐患的产品去抢占市场 ／ 101

这是一个道德问题，更是一个管理难题。因为推出有隐患的产品往往导致巨大的损失；但是，市场营销学的第一条原理又是——第一是最重要的！ 101

买方市场中，客户绝对是上帝！面对客户的不法行为，的确是一个尴尬的难题。其实，你只要明确客户的真正概念就可以了——客户是企业而不是企业的工作人员。铁打的营盘流水的兵，营盘与兵是完全不同的两个 106

21 是否揭发客户的不法行为／ 106

22销售部的元老跟不上时代的发展怎么办 ／ 111

销售部是企业最关键的部门，其元老级的业务员通常都有很高的威信。对于这类员工的人事问题，牵一发动全身，应当谨慎再谨慎。 111

23 领导不能为统计数字所迷惑 ／ 116

科学管理肯定要以真实可靠的数据为基础。问题在于，数据是为管理服务的，领导一定要理解数据代表的真实意义，例如缺货20％究竟意味着什么？ 116

24 不同辖区的业务员如何换防 ／ 121

业务员的管理一直都是人事管理的重点和难点。不同辖区的业务员定期换防，利肯定大于弊，同时肯定也是阻力重重。 121

25中层主管的尴尬处境 ／ 126

中层主管必须承当两个方面的责任——上级和下级。通常情况下，这两个方面的利益有一定的冲突：上级要求削减成本；下级要求增加待遇，中层主管有时候真的很难。 126

26 主管的野心太大往往威胁公司的生存 ／ 131

许多野心勃勃的主管为了实现宏伟的目标，往往急功近利，远远超过公司的承受能力，甚至威胁公司的生存。当然，有野心的主管多是有能力的，这才是问题所在。27 讲排场能够吸引客户吗 ／ 138

有实力的企业能够降低合作的风险，所有的客户都愿意和有实力的企业做业务。因此，排场肯定要讲，但是钱一定要花在刀刃上。28财务计划能否干扰营销策略 ／ 144

利用财务管理手段监控业务进程是很重要的管理规则，但是绝对不可以陷入官僚主义和文牍主义。财务本质上是为营销服务的。29生产部门与销售部门是天生的冤家 ／ 150

生产部门要求平稳生产：销售部门则以市场反应为出发点，如何平衡生产与销售的关系，是每一个主管几乎每天都要面对的问题。30赚钱的单位是否应当裁员 ／ 155

裁员的问题实质其实是控制与降低成本，因此和单位是否赚钱没有本质上的因果关系。如果有必要，赚钱的单位裁员也是很正常的事情。 155

31工作与婚姻哪个更重要 ／ 160

戴维的老板要他出差；他的老婆要求陪伴 这是很多人都可能面临的尴尬处境。32董事长的女婿贪污了 ／ 165

马总突然发现董事长的女婿贪污了，他的烦恼也就来了。33主管人员的私生活影响到公司形象该怎么办 ／ 170

这又是一个两难的道德问题，因为工作人员的私生活必须得到尊重；但是，企业的重要人员也有维护公司形象的义务。在处理这种事情的时候，公正与非公开都 170

34如何安抚女强人 ／ 175

不可否认，现在高层还是以男性为主的，女性高层主管的数量相对较少。如何安抚手下的女强人确实有些棘手。35主管有严重的个人财务危机怎么办 ／ 180

一个高级主管，居然向司机借钱，这绝对不是正常的事情。如果主管有严重的个人财务问题，处理的方式也不恰当，这已经成为管理问题了。36关键的工作人员身体有病怎么办 ／ 185

这是一个很难作出判断和决断的事情，因为只要有万一的情形出现，谁都很难承担这样的责任和压力。 185

37如何选择企业的接班人 ／ 191

企业领导人的新旧更替，绝对是一场大地震。领导人选择自己的接班人，不仅仅是挑选与确定人选这样简单。38重要工作人员有特殊困难怎么办 ／ 196

再好的人事政策都可能遇到一些很特殊的情形。如何坚持制度而又网开一面，是考验领导智慧的挑战。39 重要事项形式上不可有瑕疵 ／ 202

在处理棘手问题的过程中，形式上必须是公正与公开的。如果形式上有明显的瑕疵，即使本质上是公正的，也难以服众。 202

40如何让员工接受一名严格的上司 ／ 208

管理问题的解决很难做到面面俱到，处处讨巧。分清目标的主次是判断方案优劣的有效途径，称职的主管未必就是下属心目中的好领导。41 不要试图用低薪聘请真正的优秀人才 ／ 213

“一分钱，一分货”，所有的管理人人员都知道这个简单的道理，但是在人事问题上，却常常忘记了这个简单道理。42 手心手背都是肉 ／ 218

必须裁掉自己亲自挖来的人才，必须从六个人中裁掉三个人！相信所有的人面对这样的局面都会为难！这就是工作！ 218

43元老能否用钱打发 ／ 224

在公司的人事问题上，对于有代表性的人物，切忌随便处置。对于有能力而且表现良好的工作人员，更不可轻易用钱打发走人。44 如何处理老板公子的升迁问题 ／ 230

这又是一个让所有经理人睡不着的难题。如果老板公子是一块好料，当然举贤不避亲，皆大欢喜。如果是扶不起的阿斗，这事情可就难办了。45触犯众怒的业务骨干也只好请他下课 ／ 237

就算是真正的优秀人才，如果可能导致严重的后果，也可能不得不壮士断腕了。 237

46应当在最高管理层寻找靠山吗 ／ 244

是否需要一位高位的朋友？对于成熟的工作人员来说，其实是一个很幼稚的问题。答案很简单——应该，而且必须。47 营销人员的工资过高引起的问题 ／ 250

“不患少而患不公”，谁都可能认为自己贡献大收益少。“不患少而患不公”，谁都可能认为自己贡献大收益少。以固定薪资的方式处理生产人员与营销人员的工资制度，弊端很多。48 如何平衡不同地区员工的收入水平 ／ 256

不同地区员工的收入有一定的差异，在合理的情形下是正常的。这或许是问题的表象，更重要的是企业的利润水平能否支持特定的薪资水平。 256

49防止非正式组织挑战公司的权威 ／ 261

非正式组织的存在是一个不容置疑的事实。关键在于如何引导与利用，如果出现挑战公司权威的情形，一定要坚决反击。50 高级主管是否要冒险跳槽 ／ 268

高级主管的跳槽是一把双刃剑，处理好了是更上一层楼；处理不好，可能一世英名毁于一旦。尤其是对于年龄较大的高层主管。51家族企业发展到一定阶段，很多潜在的问题就会凸显出来。因为在家族企业中，必然存在“自家人”与“外人”的差异这是所有经理人 268

52 集权与分权的冲突 ／ 278

集权与分权的利弊仅仅从理论上分析很容易得出一个结论，但是在特定企业的执行过程中，利弊就不是很容易判断清楚，结论也不是很容易下的。53 董事长是否应当授权给意愿不高的下属 ／ 282

“我非常愿意授权给我的工作人员，现在的公司是一人公司，所有的事情都堆到我这里 ”，很多老总一定会有同感。54 尴尬的二老板左右为难 ／ 288

或许最难做的就是二老板了。不过，很多人都盯着这个位置，难也是要干下去的，关键在于二老板的水平了。55人人都不希望有两个老板 ／ 292

在项目管理中，集合不同部门的工作人员是一种通行的做法。这种做法的弊端就是在特定的阶段，员工不得不面对两个不同的老板。 292

56 新制度遇到阻力怎么办 ／ 297

执行新制度遇到阻力是正常的现象，不能上纲上线。正确的做法应当从两个方面着手：首先是检讨新制度是否不完善，甚至不合理的地方；其次是对员工的说服工作。员工的妻子涉嫌泄密该怎么办 ／ 302

57 如果是员工涉嫌泄密，这个问题很好解决；问题是员工的妻子为竞争对手服务，这个问题就变得很棘手。关键有一点：公司必须保护自己的知识产权。 302

58生意必须在酒桌上搞定吗 ／ 307

应酬是业务员工作职责之一。如何将保护业务员的身体健康与公司的正常业务有效统一，其实有很多切实可行的办法。59采购人员拿外快怎么办 ／ 312

这是一个职业操守的问题，也是一个管理的问题。良好的制度远远胜过简单要求员工的职业道德。采购部门很容易出现考验员工职业操守的问题，应当重点关注。60公司的事情要让员工知道多少 ／ 317